Psykologinen turvallisuus – ohikiitävä trendi vai vakavasti otettava perusta tiimityöskentelylle?

Aava

Työn imu, tunneälykkyys, itseohjautuvuus, empaattinen johtajuus ja psykologinen turvallisuus. Aika-ajoin näitä termejä nousee esiin työelämään liittyvissä keskusteluissa. Työelämä on kuin jatkuvasti liikkeessä oleva vesi, jonka trendejä ja vivahteita ihmiset aistivat kuin vesimittarit konsanaan. Näitä suuntia ja vivahteita sitten kuvataan puhuttelevilla ilmaisuilla. Pinnan liikkeistä on kuitenkin vaikea tarttua siihen, mikä on pitkässä juoksussa olennaista ja kestävää. Toisin sanoen moni ajankohtainen käsite ei lopulta olekaan muuta kun keväinen väre iäti liikkuvien vetten päällä.

Psykologinen turvallisuus on tällä hetkellä se ajankohtainen käsite, joka vaikuttaa lävistävän monet keskustelut työelämästä ja tiimien tehokkuudesta. Onko psykologinen turvallisuus pinnan väreilyä, joka ensi sesongilla unohtuu, vai kuvaako se jotain kestävää ja olennaista? Onko sillä todellista käyttöarvoa?

“Tieto on harvinaisin resurssi”

Psykologinen turvallisuus viittaa ryhmän jäsenten kesken jaettuun uskomukseen, että tiimissä voi ottaa interpersonallisia riskejä. Toisin sanoen tiimin jäsenet ajattelevat, että he voivat tuoda tiimin keskusteluun kiistanalaisiakin näkemyksiä ilman, että se johtaa itselle kielteisiin seurauksiin. Kielteinen seuraus voi olla toisten tiimiläisten tai esimiehen paheksunta tai uskottavuuden menettäminen.

Tutkimustiedon mukaan psykologinen turvallisuus ennustaa tiimin tuottavuutta tuntuvasti (1). Aiemmin tiimien tehokkuudelle keskeisiä tekijöitä on ajateltu olevan tehtävän tarkoituksenmukaisuus, tiimiin sopiva henkilöstö, saatavilla oleva tieto ja resurssit sekä motivoivat palkkiot (2). Nämä tekijät ovat kieltämättä välttämättömiä tiimin toiminnan onnistumiseksi, mutta eivät yksin riittäviä. Miksi psykologinen turvallisuus on niin keskeinen asia?

Erästä ekonomia lainaten “tieto on harvinaisin resurssi”, eli tieto ja ymmärrys ovat niukkoja resursseja. Psykologinen turvallisuus osaltaan mahdollistaa tämän harvinaisen resurssin tehokkaan käytön ja syntymisen. Kun psykologista turvallisuutta vastaavasti ei ole, niukka tieto ei tule tarkoituksenmukaisesti käytettyä ja tämä voi johtaa odottamattomiin seurauksiin.

Challengerin laukaisu ja tuho

Dramaattinen esimerkki psykologisen turvallisuuden puutteesta ja sen kielteisistä seurauksista oli Challenger avaruussukkulan laukaisu 1986. Ennen laukaisua Nasan insinööreillä oli epäilyksiä apurakettien O-tiivisteiden turvallisuudesta. Laukaisu itsessään onnistui, mutta noin 73 sekuntia laukaisun jälkeen sukkula räjähti johtaen seitsemänhenkisen miehistön välittömään kuolemaan. Räjähdyksen syyksi paljastui edellä mainittujen O-tiivisteiden puuttellisuus. Kun onnettomuuden syitä lähdettiin selvittämään tarkemmin, paljastui, että asian esiin nostamiselle oli esteenä insinöörien pelko kielteisistä seurauksista omalle työuralle (3).

Vain harva osaa arvioida O-tiivisteiden turvallisuutta. Kenties maailmassa oli tuolloin vain kourallinen ihmisiä, jotka olisivat pystyneet ennakoimaan mahdolliset seuraukset. Kaikesta mahdollisesta tiedosta, joka oli operaation onnistumisen kannalta tärkeää, juuri tämä yksityiskohta osoittautui käänteentekeväksi. Challengerin räjähdys on äärimmäinen esimerkki siitä, kuinka herkästi olennainen tieto voi hukkua organisationaalisen turhuuden kohinaan.

Tehokkuus paranee oppimalla

Lähtökohtaisesti mikä tahansa vaativa toimi alkaa raakileena, joka hioutuu ajan myötä. Esimerkiksi ravintolaa perustaessa henkilökunnan yhteistyö, tuote, markkinointi ja pitkälti jokainen toiminnan osa-alue alkaa keskeneräisenä ja parannusta vaativana. Keskeneräisyydellä on luonnollisesti seurauksia, jotka voivat näyttäytyä siten, että asiat eivät toteudu kuten on odotettu. Jos ravintolaan ei tule asiakkaita, on se merkki siitä, että jokin asia ei toimi. Onko se markkinointi, ruoka, yleinen houkuttelevuus vai onko markkina arvioitu huonosti? Keskeneräisyyteen tyypillisesti liittyy tällainen anomalioiden katvealue. Oppiminen on taas vuorostaan prosessi, joka onnistuessaan johtaa katvealueen kartoittumiseen, mikä vuorostaan taas mahdollistaa rakentavien ja vaikuttavien muutoksien tekemisen.

Tutkimusnäytön perusteella on alettu ajatella, että korkea psykologinen turvallisuus liittyy tiimin tehokkuuteen nimenomaan oppimisen kautta. Oppiminen on prosessi, jonka avulla toimintaa voidaan jatkuvasti parantaa aikaisemman kokemuksen pohjalta tehokkaammaksi ja tarkoituksenmukaisemmaksi. Kun tiimin jäsenet kokevat turvalliseksi tuoda esiin eriäviä näkemyksiä, tiimin päätöksentekoon saadaan monipuolisesti tietoa, jonka avulla tämä oppimisen prosessi voi toteutua. Tämä taas voi johtaa tiimin parempaan tuloksellisuuteen.

Harva uhraa itsensä

Neuvostojohtaja Leonid Brezhnev aikoinaan kommentoi, että Neuvostoliitossa liiketoiminnan johtajat karsastivat innovaatioita kuin piru suitsuketta. Innovaatioon liittyy riskinsä, sillä on mahdollista, että lopputulos ei olekaan toivottu, ja näin resursseja haaskaantuu. Toisaalta riskinotto voi tuottaa merkittävää edistystä ja palkkioita. Neuvostoaikana liiketoimintajohtaja vältti innovaatioita, koska riskin ottamisella oli henkilökohtaisesti vähän voitettavaa ja paljon hävittävää. Ei siis ole ihme, että innovaatioita ei syntynyt. Edellä mainitun tilanteen opetus on yksinkertainen ja yleispätevä. Yksilön pelkäämä henkilökohtainen kielteinen seuraus menee miltei poikkeuksetta yhteisön tuottavuuden edelle. Psykologisen turvallisuuden puuttuessa harva on niin rohkea tai typerä, että uhraisi itsensä edistyksen alttarilla.

Psykologinen turvallisuus käsitteenä voi olla väre veden pinnalla, mutta tiedon niukkuus, oppimisprosessin välttämättömyys ja yksilön taipumus välttää kielteisiä seurauksia ovat syviä virtauksia, jotka elävät pinnan alla alati. Tutkimus on osoittanut, että psykologinen turvallisuus luo puitteet tiimin oppimiselle ja sitä kautta tehokkuudelle (1). Lopulta kyse on yhteistyöstä ja kuinka edistää sitä. Psykologinen turvallisuus luo olosuhteet, joissa oppimiselle myrkyllinen lannistavan pelon kitka on minimoitu.

Kirjoittaja on Lääkärikeskus Aavan työterveyspsykologi Henry-Petteri King.

1. Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human Resource Management Review, 27(3), 521-535

2. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

3.Rogers Commission Report (1986). Report of the Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident. https://history.nasa.gov/rogersrep/v2indx.htm

Edmondson, A. C. (1996). Learning from Failure in Health Care: Frequent Opportunities, Pervasive Barriers. Quality and Safety in Health Care, 5(1), 3–9. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1064174/