Johtajan valta ja vastuu ihmisvastuullisessa työkulttuurissa

Aava

Lääkärikeskus Aavan sekä myyntijohtaja Mika Järvisen missio on tuoda enemmän ihmiskeskeisyyttä ja inhimillisyyttä suomalaisiin työyhteisöihin ja työelämään. Ihmisiin panostaminen on yritykselle kilpailuetu – kun omat ihmiset voivat hyvin, tykkäävät työstään ja työpaikastaan, menee myös yrityksellä paremmin. Miten sitten tuoda lisää ihmiskeskeisyyden kulttuuria ja toimintatapoja yrityksiin ja organisaatioihin? Mika Järvinen vastaa kysymyksiin ja haastaa johtajia omassa ihmiskäsityksessään ottamaan huomioon ihmisvastuullisuuden.

”Mika, mitä ihmisvastuullisuus ja -keskeisyys sinun mielestäsi tarkoittavat yrityksen liiketoiminnan näkökulmasta?”

Ihmisvastuullisuus on enemmän kuin pelkästään tuloksen tavoittelua ja voiton maksimointia. Se liittyy siihen, miten työntekijäkokemusta kehittämällä yritykset luovat ylivertaisia asiakaskokemuksia. Johdossa tulee ymmärtää kuinka työntekijöiden motivaatio, sitoutuminen ja suhde työpaikkaan vaikuttavat asiakaskokemukseen ja sitä kautta yrityksen henkilöstötuottavuuteen. Keskeistä ihmisten laittamisessa kaiken keskiöön on se, mitä ja miten työntekijöihin ja heidän hyvinvointiinsa investoidaan vai investoidaanko ollenkaan. Mikäli työntekijöiden hyvinvointiin ei panosteta, on sillä todennäköisesti vaikutuksia myös asiakkaan saamaan kokemukseen sekä siten yrityksen taloudelliseen menestymiseen.

Ihmiskeskeinen työkulttuuri ja yrityksen voiton tavoittelu voivat kulkea käsi kädessä, kun ymmärretään, että tyytyväiset, työstään motivoituneet ja sitoutuneet työntekijät luovat parempaa asiakaskokemusta, mikä johtaa kestävämpään liiketoimintaan ja parempaan kannattavuuteen. On tärkeää löytää tasapaino välittämisen ja vaatimusten välillä. Näiden yhdistäminen voi olla haasteellista, mutta se on mahdollista, kun keskitytään aidosti ihmisiin ja heidän osaamiseensa, ja yrityksen johtamis- ja yrityskulttuurin kehittämiseen henkilöstöä osallistavalla tavalla.

Yrityksissä tulisi enemmän puhua ihmisten kollektiivisesta hyvinvoinnista ja työkyvykkyydestä sekä siitä, miten näitä molempia tuetaan. Ihmisten hyvinvointia rakennetaan aina myös organisaatioiden rakenteissa ja johtamisessa. Vaikka yksilöllä olisikin omat hyvinvointitaidot hallussa, voi organisaatio kuormittaa hankalilla ja toimimattomilla rakenteilla työn sujuvuutta siten, ettei hyvinvointi toteudu parhaalla mahdollisella tavalla.

”Miten Aava yrityksenä toteuttaa ihmisvastuullisuutta käytännössä omassa toiminnassaan?”

Aavassa korostetaan itseohjautuvuutta, missä yksilöllä on lähtökohtaisesti vastuu omasta työstään ja oman työn tavoitteisiin pääsemisestä. Pyrimme katsomaan ihmistä ihmisenä, ei vain roolin kautta, ja ymmärtämään heidän tarpeitaan ja toiveitaan syvemmällä tasolla. Tämä näkyy myös johtamisessa, jossa keskitytään sekä työntekijöiden henkilökohtaisten tilanteiden ymmärtämiseen että liiketoiminnan tavoitteisiin. Lempeä, mutta luja on yksi tapa kuvata esimerkiksi omaa johtamistapaani. Uskon siihen, että jokaisen tulee tulla kuulluksi ja sitä kautta kokea arvostusta sekä omana itsenään, mutta myös osana työyhteisöä. Jos henkilökohtaisessa elämässä on epävarmuutta ja tukalia tilanteita, tulee yrityksessä olla ymmärrystä ja joustoa tälle. Olen itse tilanteessa, jossa omat vanhempani ovat iäkkäitä ja vaativat hoivaa. Monella työelämässä olevalla on samantyyppinen tilanne, mikä voi kuormittaa, ja tällöin työnantajan puolelta olisi hyvä antaa tukea elämäntilanteeseen. Kyse voi olla vaikkapa työn järjestämisestä eri tavalla tai vaikka siitä missä työtään tekee. Etätyö mahdollistaa jo monelle tietotyöläiselle ketterämmän arjen, joten näitä kaikkia työnteon tapoja tulee keskustella auki oman esihenkilön kanssa, jos sille tarve on.

”Miten Mika itse konkreettisesti toteutat omia oppejasi käytännön työarjessa?”

Kaikki lähtee siitä, että on läsnä ja kiinnostunut toisesta ihmisestä. Koska jokainen haluaa tulla kuulluksi, pitää johtajan ensin kuunnella ja lisäksi vielä kuulla sekä haluta ymmärtää mitä toinen haluaa sanoa.

Moni johtaja onnistuu vielä kuuntelemaan, mutta homma saattaa tyssätä siihen, ettei oikeasti kuulla.

Tällöin ydinsanoma jää ymmärtämättä ja toisen kokemus kuulluksi tulemisesta vajavaiseksi. Muistan aiemmin työuraltani tapauksen, jossa neuvoin erästä johtajaa ruksimaan kalenteristaan kaikki perjantait palaverivapaiksi. Tämä siksi, että halusin hänen todella laittavan aikaa työntekijöidensä kohtaamiselle. Näin myös johtajalle syntyy uusia oivalluksia, kun hän menee ja kiertää työntekijöidensä parissa kysyen simppelisti “mitä kuuluu?”. Toki henkilöstö saattanee hetkellisesti hämmentyä, jos pomo on aiemmin linnoittautunut kulmahuoneeseensa, ja nyt tulee moikkaamaan kasvokkain ja kyselemään kuulumisia. Ihmiskeskeisen kulttuurin luominen lähtee jokaisesta, mutta erityisesti johtajista itsestään.

Jos minulla on vartti ylimääräistä aikaa kalenterissa, niin mietin heti kenelle voisin soittaa tai kenen kanssa en ole hetkeen jutellut. Soiton agendalla ei tarvitse olla sen kummempaa kuin kysyä “mitä kuuluu ja miten sinulla menee?”.

”Miten tiivistäisit sanomasi työelämän inhimillistämisestä ja ihmisvastuullisuuden juurruttamisesta yrityksiin?”

Haluaisin korostaa, että ihmisvastuullisuudessa on kyse ajan ja kiinnostuksen osoittamisesta työntekijöille. Johdon tulisi haastaa itsensä kysymään, ovatko he aidosti kiinnostuneita työntekijöiden hyvinvoinnista. Olen urani aikana nähnyt hyviä kuin ei-niin-hyviä johtajia, ja yksi asia mikä heitä erottaa on nimenomaan ihmiskäsitys. Nähdäänkö työntekijät resurssina ja numeroina vai ihmisyksilöinä, joilla on oma elämä, omat unelmat ja omat kipunsa. Johtajilla on valta ja vastuu vaikuttaa läpi organisaation niin sanoillaan, mutta erityisesti teoillaan siihen millaiseksi työkulttuuri muodostuu. Kaikki lähtee johtajien omasta ihmiskäsityksestä. Kohtelenko ihmisiä ihmisinä vai vain keinona tehostaa tuottavuutta?

Kun yritysjohdon työpöydällä ovat ihmiset, tuo se keskusteluun heti uudenlaisia sävyjä. Ihmiskeskeisyys näkyy työntekijöiden arvostuksena ja heidän sitoutumisenaan työnantajaan, mikä taas heijastuu liiketoiminnan menestykseen. Tiivistettynä, ihmiskeskeinen toimintakulttuuri lisää yritysten pito- ja vetovoimaa markkinassa, jossa taistellaan parhaista ihmisistä. Siksi panostaminen ihmisten hyvinvointiin, motivaatioon ja sitoutumiseen, eli työntekijäkokemuksen kehittämiseen on liiketoimintakrittiistä.