Hyvin suunniteltu on vielä kokonaan tekemättä

Yrityksissä ollaan sangen hyviä viemään strategiaprosessia siihen saakka, että strategiset painopisteet on tunnistettu. Sen sijaan on hätkähdyttävää, miten paljon tärkeiksi tunnistettujen asioiden käytäntöön viemisessä on petrattavaa. Kun kysyimme aiheesta Pelastetaan strategiaa! -kirjaa kirjoittaessamme, vain joka neljäs Kasvuryhmään kuuluvista yritysjohtajista totesi, että strategisten projektien käytännön johtaminen on systemaattista. Tämä on suurta hukkaa.

Tapaamme ajatella, että ”hyvin suunniteltu on jo puoliksi tehty”. Hyödyllisempää olisi ajatella: ”hyvin suunniteltu on vielä kokonaan tekemättä”. Harva asia nimittäin tuottaa organisaatioissa niin paljon turhaa vaivaa kuin esimerkiksi projekti, joka saatiin vain 80 % valmiiksi, mutta jonka hyödyt ovat vielä käytännössä kokonaan ulosmittaamatta.

Lukuisien kasvuyritysten haastatteluiden sekä arkikokemuksen perusteella toiminnassamme on tunnistettavissa ainakin puoli tusinaa tyypillistä sudenkuoppaa, joihin hyvät aikeemme kapsahtavat.

Kaikki pelaa -ajattelu. Erityisesti Must-Win Battle -ajattelulle tuntuu olevan tyypillistä, että projektijohtamisen työnjakoa ohjaa enemmän solidaarinen tasajako kuin tarkoituksenmukainen roolitus.

On varsin tyypillistä, että strategiaprosessista pullahtaa ulos esimerkiksi viisi strategista projektia, ja sopivasti johtoryhmässäkin sattuu olemaan sama määrä ihmisiä. Tällöin on helppo päätyä jakamaan jokaiselle yksi. Tässä on kuitenkin ajattelullinen virhe: projektien johtamista pitäisi lähestyä urheiluvertauksin pikemminkin erikoistilanteena kuin junioriurheilusta tutulla, sinänsä jalolla ”kaikki pelaa” -ideologialla.

Organisaatiossa pitäisi olla analyyttisyyttä kysyä, ketkä ovat juuri nyt juuri oikeat henkilöt kunkin projektin vetovastuuseen. Ja kyllä: katsetta voi kierrättää myös johtoryhmän ulkopuolella.
Projektinhallintamalli on epäselvä. Olennaista ei ole, valitaanko systematiikan pohjaksi MWB-, OKR-malli – tai jokin ihan muu. Tärkeää on, että malli on tunnistettu omaan toimintaan sopivaksi, ja sitä johdetaan systemaattisesti.

Keskeisiä kysymyksiä ovat: miten projektisalkkua käytännössä johdetaan, kuka johtaa, miten seuranta on järjestetty jne. Projektisalkun tai yksittäisen projektin johtaminen ei saisi olla toisella kädellä tehtävää, arkitulipalojen alle jäävää sivutoimintaa, vaan kaiken toiminnan ytimessä – olemmehan strategiaprosessin kautta tunnistaneet liiketoimintamme kannalta tärkeät muutosprojektit. Projektien johtamismallin pitäisi kunnioittaa tehtyä prosessia, ollen yhtä analyyttinen ja systemaattinen.
Projekteja on liikaa ja ne resursoidaan epärealistisesti. Usein menestyjäorganisaatioita yhdistää se, että tekemisen prioriteetit ovat kirkkaat – ja tälle kirkkaudelle ollaan uskollisia. Vähemmän on usein enemmän myös strategisten projektien suhteen.

Yleensä parhaita tuloksia saadaan silloin, kun tehdään mieluummin muutama tarkkaan valittu hanke varmasti maaliin kuin jätetään useampi keskeneräiseksi. Projektien valinta, resursointi ja riittävän kompakti rajaaminen ovat voittavan projektijohtamisen keskiössä.
Projektisalkun omistajuus on toimitusjohtajalla. Projektisalkun omistajuuden pitäisi olla yhden henkilön tärkein tehtävä. Toimitusjohtaja on tähän rooliin usein huono valinta, sillä varsinkin kasvuyrityksissä hän on usein niin sanotuissa palokuntahommissa.

Jossain palaa aina – ja jollei vielä palakaan, niin kytevästi nousevan savukiehkuran haistaa jo sieraimissaan.

Moni isompi yritys onkin palkannut projektisalkun omistajaksi erillisen PMO (project management office) -henkilön, joka vastaa kaikissa tilanteissa projektisalkun koordinoinnista. Pienemmissä yrityksissä tämä voi olla esimerkiksi yksi yrityksen avainhenkilöistä. Mutta ei toimari.
Kaikki hankkeet liikkeelle yhtä aikaa. Yksi helpoimmista keinoista tuoda happea projektiähkyn keskelle on ajoittaa niitä liikkeelle hieman eri aikaan. Esimerkiksi viisi projektia voidaan hyvin viedä vuodessa läpi, mutta helpottaa paljon, jos niistä vain kaksi tai kolme on yhtä aikaa aktiivisessa vaiheessa.

On inhimillistä, että strategiaprosessin päättyessä uudistusmielinen into vielä toimii optimismin katalyyttinä, mutta arki syö hyvät aikeet tehokkaasti. Projektien realistinen aikatauluttaminen auttaa pitämään katseen pallossa.
Projektien lentokorkeus liian ylhäällä. Kun strategisia projekteja muotoillaan, saattaa tuntua houkuttelevalta niputtaa kehityshankkeiden alle mahdollisimman paljon firman peruskehittämistä. Tässä on kuitenkin näköharha. Must-Win-Battlena esimerkiksi ”kannattava kasvu” ei ole kovin dynaaminen, vaikka se saattaakin kuulostaa näppärältä tavalta alistaa iso osa kehittämisestä saman otsikon alle.

Strategisten projektien pitäisi tukea kriittisiä avainmuutoksia, joiden kautta yrityksen tulevaisuuden suuntaa halutaan muokata. Näiden lisäksi ja ulkopuolella yrityksellä on aina muitakin kehitettäviä asioita.

Kasvu – kuten myös kannattavuus – on seurausta siitä, että kehittämisessä lentokorkeus on sopiva ja kehityshankkeet ovat huolellisesti rajattuja, organisaation läpivientikyky realistisesti arvioiden.

Strategisten sudenkuoppien proaktiivisessa väistelyssä on hyvä pitää tausta-ajatuksena se, että me emme oikeastaan tee organisaatioissa kovinkaan paljon mitään, mikä ei olisi jollain tavalla tärkeää. Tämän lisäksi on vielä asioita, jotka ovat elintärkeitä. Edelleen: sen huolehtiminen, että nämä elintärkeät asiat tulisivat tehdyksi ennen tärkeitä, on – no, elintärkeää. Erinomaisuutta ei synny ilman priorisointia.

Syksy on monelle yritykselle strategian päivittämisen aikaa. Heitänkin tähän liittyen haasteen: mitä jos suhtautuisimme strategisten projektien toimeenpanoon samalla intohimolla kuin itse strategiaankin? Tiedä vaikka kävisi niin, että projektiähkäisyn tilalla kajahtaa innokas huudahdus, kun etenemisen tunne lyö kättä nopeasti näkyvien tulosten kanssa.

Antti Haapakorva

Talentree Oy

Kasvuyrittäjä, toimitusjohtaja, strategiaintoilija

Antti Haapakorva on konsulttiyhtiö Talentreen perustaja ja toimitusjohtaja, joka missiona on tehdä strategiatyöstä konkreettista, ymmärrettävää ja mukaansa tempaavaa. Antti kirjoitti yhdessä Mika Sutisen kanssa kirjan ”Pelastetaan strategia! – pöytälaatikosta päivittäiseksi työkaveriksi”, joka julkaistiin syksyllä 2021. Leipätyönsä ohella hän toimii kirjan nimeä kantavan suositun podcastin isäntänä.