Strateginen hallitus, osa 2: arvonluonti käytännössä
Kun lapsi on kasvuiässä, saattaa kasvavaa kroppaa kolottaa milloin mistäkin, kun nivelet, luut ja lihakset kehittyvät kohinalla ja elimistö yrittää sopeutua alati muuttuvaan tilanteeseen. Kasvukivut ovat meidänkin perheessä tuttu sana. Pelastetaan strategia! -kirjan yhteydessä tekemämme selvitystyö suomalaisten kasvuyritysten keskuudessa toi esiin sen, että kasvukipuja – vieläpä kroonisia – koetaan myös sangen monessa yrityksessä. Oireiden syy voi joskus olla vaikeasti paikallistettavissa, mutta usein jäljet johtavat johtamisjärjestelmään, joka tuntuu olevan koko ajan pari naksua kasvua perässä. Hallitustyöhön satsaaminen on oiva tapa varmistaa, että johtamisjärjestelmä kehittyy kasvun mukana, sillä tarkoituksenmukainen hallitus parhaimmillaan kirittää ja nopeuttaa johtamisen kehittämistä.
Edellisessä kirjoituksessani toin esiin niitä näkökulmia, joista voi olla hyötyä systemaattisen hallitustyön käynnistyksessä ja juuri omalle yritykselle sopivan hallituskokoonpanon muodostamisessa. Seuraavaksi katse kääntyy luontevasti siihen, miten hallituksesta saadaan paras mahdollinen hyöty irti. Tässä muutama näkökulma avuksesi.
- Tavoitteet ja tarkoitus. Kuten edellisessä kirjoituksessa todettiin, on omistajan tahtotilan oltava kirkas, jotta hallitus voi aidosti tuottaa lisäarvoa. Hallituksen tehtävä on osaltaan varmistaa, että yritystä johdetaan omistajien viitoittamaan suuntaan. Tavoitteet kannattaa asettaa myös hallitustyölle itsessään:
- Mitä yritys haluaa saavuttaa ja mikä on hallituksen merkitys tässä?
- Onko hallituksen tarkoituksena toimia ensisijaisesti sparraajana vai varsinaisena päätöksentekijänä?
Esimerkiksi pk-yrityksissä on usein tavallista, että yhtiön tosiasiallinen vallankäyttäjä on pääomistaja-toimitusjohtaja, joka osallistuu myös hallitustyöhön. Tällöin hallituksen rooli on usein enemmän sparraava ja uusia näkökulmia tuova kuin tosiasiallinen päätöksentekijä. Vastaavasti esimerkiksi omistusten hajaannuttua – tai vaikkapa julkisomisteisessa yhtiössä – hallituksen rooli yhtiön päätöksentekijänä on usein keskeinen.
2. Hallituksen sisäiset roolit ja odotukset. Hallituskokoonpanoon on ihannetilanteessa valittu monipuolisesti eri näkökulmia edustavia henkilöitä, jotka eivät edusta vain yhtä tiettyä ”kuplaa”. Roolituksen ja vastuiden pohtimisella voidaan vaikuttaa siihen, että kaikista hallituksen jäsenistä saadaan ulosmitattua paras hyöty. Puheenjohtajan rooli on tässä keskeinen, mutta myös muita rooleja kannattaa sanoittaa: mitä odotuksia itse kuhunkin hallitusjäseneen kohdistuu?
Hyvä tapa on esimerkiksi jakaa vastuita sen suhteen, mistä näkökulmista kukin ensisijaisesti toimintaympäristöä tarkastelee. Tällöin saadaan parhaimmillaan aikaiseksi alati päivittyvä 360-tilannekuva päätöksenteon tueksi.
3. Ajantasainen tieto. Toimitusjohtajalla on yleensä melkoinen informaatioylivoima suhteessa hallitukseen, sillä hän operoi organisaation kanssa päivittäin. Toimitusjohtaja pystyy halutessaan tai alitajuisesti muodostamaan ikään kuin sen avaimenreiän, jonka läpi hallitus yrityksen tilannetta tarkastelee.
Hallitustyössä olisikin tärkeää tunnistaa ne keskeiset mittarit ja muutoshankkeet, joiden kautta hallituksen sormi pysyy yhtiön pulssilla koko ajan ja avaimenreikä on mahdollisimman avara. Tänä päivänä tähän löytyy monipuolisesti eri työkaluja. Hyvä tavoite voi olla se, että tilannekuva olisi mahdollisimman samanlainen ja yhteisesti jaettu läpi koko organisaation.
4. Luottamus ja vuorovaikutus. Hallitusjäsenten keskinäinen kunnioitus ja sen pohjalta rakentuva luottamus mahdollistavat avoimuuden ja älyllisen haastamisen. Kun peruskallio on kunnossa, ei kiihkeääkään dialogia tarvitse pelätä. Tärkeää on luoda asetelma, jossa kaikilla osallistujilla – niin hallituksella kuin toimivalla johdollakin – on mahdollisuus tuoda kaikki näkökulmat esiin mitään peittelemättä.
Erinomainen klassikkotyökalu oman hallitustyön vuorovaikutuksen kehittämiseen on tarkastella sitä esimerkiksi Patrick Lencionin Five Dysfunctions of a Team -viitekehyksen kautta. Ollaanko aidosti ylimmillä portailla – ja jollei, miten sinne päästäisiin?
5. Strategiset olettamukset ja riskit. Strategiatyön pohjaksi tehdyt strategiset olettamukset muodostavat keskeisen dokumentin, joka osaltaan varmistaa strategisen ketteryyden. Kun olettamukset – ja niiden pohjalta tehdyt strategiset valinnat – ovat tärkeänä huoneentauluna hallitustyössä mukana, voidaan niitä myös haastaa koko ajan. Jos toteamme, että maailma on mennyt eri latuja kuin oletimme, pitäisi välittömästi pystyä käymään analyyttinen keskustelu siitä, ovatko valintamme edelleen kurantteja.
Olettamusten keskeinen sukulainen on riskienhallinta, joka omien kokemusteni mukaan jää helposti arkikiireiden alle. Hallitustyössä olisi hyvä pitää mukana strategisten olettamusten rinnalla esimerkiksi perinteistä riskienhallintataulukkoa, jossa liiketoiminnalle keskeisiä riskejä on arvioitu niiden toteutumistodennäköisyyden ja mahdollisten vaikutusten näkökulmasta. Hallituksen tehtävänä on varmistaa, että toimiva johto aktiivisesti toimien pienentää näitä molempia.
6. Vuosikello. Etenkin kasvuyrityksellä niin sisäinen kuin ulkoinenkin toimintaympäristö muuttuvat nopeasti. Siksi perusoletus on, että hallituksen kokouksiin usein nousee teemoja, joita on vaikea etukäteen ennakoida. Silti – ja juuri siksi – hallitustyön vuosikello luo parhaimmillaan struktuuria ja hallinnan tunnetta.
Vuosikellon avulla voi varmistaa, että tärkeiksi koetut asiat tulee vuoden aikana käytyä läpi, vaikka savu alati jostain nouseekin. Keskusteluissa täytyy olla tilaa sekä ennalta sovituille teemoille että tärkeille ajankohtaisille asioille.
7. Jatkuva kehittäminen. Hallitustyötä pitäisi tasaisin väliajoin tarkastella kriittisesti niin kuin kaikkia muitakin liiketoiminnan osa-alueita.
- Tuottaako hallitustyö meille lisäarvoa – tai miten voisimme tuottaa sitä vieläkin enemmän?
- Onko tapamme vuorovaikuttaa ja kokoustaa sellainen, että kaikista hallitusjäsenistä saadaan heidän paras osaamisensa irti?
- Ja henkilökohtaisemmin: vieläkö minulla hallitusjäsenenä on tälle yhtiölle annettavaa?
Hallitustyötä voi arvioida esimerkiksi erilaisilla sähköisillä kyselyillä, mutta pelkkä kysely jää liian pinnalliseksi. Jos olemme itse arvioineet omaa toimintaamme kokonaisarvosanalla 4,2, mitä se tosiasiassa kertoo? Itse suosittelen mahdollisen kyselyn kylkeen avointa ja rehellistä keskustelua, jonka kautta teemaan päästään pintaa syvemmälle. Tärkeää on, että sille löydetään aidosti aikaa – vaikkapa vuosikellon avulla.
Yrityksen hallitustyötä voi ajatella keskeisenä lihaksena, jonka suorituskyvyllä on iso merkitys yrityksen menestyksessä. Ja kuten mitä tahansa lihasta, myös hallitustyötä kannattaa aktiivisesti kehittää. Systemaattinen harjoittelu lisää niin sitkeyttä kuin voimantuottoakin. Tärkeintä on, että asiassa lähtee liikkeelle – ja suhtautuu hallitustyön kehittämiseen yhtä analyyttisesti kuin johtamisjärjestelmän muidenkin osien. Silloin saattaa huomata, että kokoussmoothiet ja liian pitkät tilannekatsaukset jäävät taka-alalle, kun hallitusjäsenten katseessa roihuaa intohimo yhteiseksi koetun asian – yhtiön tulevaisuuden menestymisen – edistämiseen.
Antti Haapakorva
Talentree Oy
Kasvuyrittäjä, toimitusjohtaja, strategiaintoilija
Antti Haapakorva on konsulttiyhtiö Talentreen perustaja ja toimitusjohtaja, joka missiona on tehdä strategiatyöstä konkreettista, ymmärrettävää ja mukaansa tempaavaa. Antti kirjoitti yhdessä Mika Sutisen kanssa kirjan ”Pelastetaan strategia! – pöytälaatikosta päivittäiseksi työkaveriksi”, joka julkaistiin syksyllä 2021. Leipätyönsä ohella hän toimii kirjan nimeä kantavan suositun podcastin isäntänä.
Lisää vaikuttajalta Antti Haapakorva
Lisää kategoriasta Johtaminen
