Strateginen hallitus, osa 1: oikea kokoonpano
Niin sanottu OHJ-ketju (Omistajat-Hallitus-Johto) muodostaa pk-yritysten selkärangan kolme keskeistä nikamaa. Samalla sille, että juuri hallitus on ketjun keskimmäinen – ja keskeinen – nikama, on helppo löytää perusteluita. Hallitus luotsaa yhtiötä omistajien tahtotilan mukaisesti ja tarvittaessa tukee heitä suunnan kirkastamisessa. Samalla se sparraa yrityksen johtoa omistajien viitoittamaan suuntaan haastaen, tukien ja valmentaen. Tätä vasten on harmillista, että juuri hallitustyö on havaintojeni mukaan liian usein kolmikon heikoin lenkki.
Valtaosa kasvuhaluisista pk-yrityksistä lienee joskus pohtinut hallituksensa vahvistamista; olennaisesti pienempi osa on kuitenkaan toimeen ryhtynyt. Taustalla lienee monia uskomuksia, joista minulla oli ilo jutella Kauppalehden kanssa hiljattain.
Tuon kaksiosaisen kirjoitukseni kautta näkökulmia siihen, miten hallitustyöstä saataisiin yritykselle suurin mahdollinen hyöty. Tässä ensimmäisessä osassa pohditaan liikkeelle lähtöä ja oikeanlaista kokoonpanoa; toisessa tuumaillaan sitä, miten kokoonpanosta saisi parhaan mahdollisen irti.
Ihanteellista ja juuri omalle yritykselle sopivaa hallitusta voi miettiä esimerkiksi seuraavien näkökulmien kautta. Toivottavasti lista herättää ajatuksia ja osaltaan madaltaa kynnystä tarttua toimeen.
- Omistajan tahtotila. Usein kuulee puhuttavan omistajastrategiasta, joka voi terminä olla etäännyttävä. Omistajan tahtotila on helpommin lähestyttävä. Ja sellainen toden totta asuu jokaisen omistajan korvien välissä. Eri asia on, kuinka jäsentyneessä tai analyyttisessä muodossa se on – tai onko se selkeästi muille viestittävässä muodossa.
Uskallan väittää, että mitä kirkkaampi omistajan tahtotila on, sitä helpompaa on yrityksen seuraavilla tasoilla yritystä johtaa. Liikkeelle pääsee jo muutamalla simppelillä kysymyksellä: Miten haluamme omistaa? Kuinka pitkään? Mitä tavoittelemme omistukseltamme pitkällä tähtäimellä? Onko omistusrakenne lukittu? Mikä on suhtautumisemme kasvuun ja riskiin? Kuinka vapaat kädet johto saa omistajan tahtotilan toteuttamiseen – ja mitkä ovat reunaehdot? Listaa voi vapaasti jatkaa.
Jos näiden kysymysten kautta saa aikaiseksi vaikkapa yhden A4:n mittaisen dokumentin, niin ollaan jo Iivo Niskasen pontevan tasatyönnön verran edellä monia kilpailijoita.
- Yrityksen vaihe ja kypsyysaste. Kun omistajan tahtotila on selvä, voi hallituksen roolia ja kokoonpanoa tarkastella yrityksen elinkaaren kautta, sillä kasvuvaihe vaikuttaa paljon siihen, millaista tukea yrityksessä tarvitaan.
Alkavassa yrityksessä tarve voi olla enemmän verkostojen luomisessa, monipuolisessa yleistuessa ja uskon valamisessa. Nopeaa kasvua tavoittelevassa start-upissa niin sanottu product/market fit saattaa olla menestyksen kannalta keskeinen tarkasteltava asia. Vastaavasti pidemmälle edenneessä yrityksessä saatetaan valmistautua vaikkapa yrityskauppoihin.
Tunnistan esimerkiksi meillä Talentree Oy:ssä selkeästi kolme vaihetta, kuluneiden 13 vuoden ajalta. Aivan toiminnan alussa oli tärkeää saada ulkopuolista näkemystä ja verkostoja ihan liikeidean kirkastamiseen ja markkinoille menoon. Seuraavassa vaiheessa, toiminnan jo kasvettua, kääntyi katse enemmän sisäänpäin, kun koimme esimerkiksi johtamisjärjestelmän vaativan systemaattista kehittämistä, jotta se pysyy kasvussa mukana.
Kolmannessa vaiheessa, sisäisten prosessien ollessa jo melko vakaita, on katse jälleen ollut ulospäin, ja kokoonpanoa on säädetty aina kulloiseenkin strategiaan sopivaksi. Voin kiitollisena todeta hallitustyön tuoneen selkänojaa juuri niihin kulloisiinkin kasvuhaasteisiin, jotka sillä hetkellä ajankohtaisia ovat olleet.
- Monipuolinen osaaminen ja diversiteetti. Kypsyysasteen tunnistamisen jälkeen on hyvä kääntää katse niihin osaamis- ja kokemusvajeisiin, joita yrityksellä suhteessa kasvutavoitteisiinsa on.
Erinomainen työkalu on perinteinen NYT–SITTEN-ajattelu, jossa kuvataan yrityksen nykytila ja tahtotila. Pohdinnan seurauksena oikean hallitusjäsenprofiilin ominaispiirteet alkavat tipahdella kuin itsestään: millaisia osaamisia ja kokemuksia tarvitsemme, jotta haluttu tulevaisuus voidaan elää todeksi?
Esimerkkinä, sain 2000-luvun lopulla olla mukana perheomisteisessa teollisessa yrityksessä, jolla oli selkeä Puola-strategia. Samaan aikaan oli sukupolvenvaihdoksen myötä luonteva hetki aktivoitua hallituksen vahvistamisessa. Löysimme mukaan henkilön, jolla oli vankka kokemus hieman isommasta teollisesta yrityksestä, hieman eri toimialalta. Ja ennen kaikkea: hänen yrityksensä oli omassa Puola-operaatiossaan 2–3 vuotta pidemmällä. Saimme verratonta vetoapua, joka auttoi niin strategisemmissa kuin lähelle käytäntöäkin menneissä kysymyksissä.
- Oikeiden hallitusjäsenten löytäminen. Siinä missä kolme edellä esitettyä kohtaa etenevät usein loogisesti, törmää rekrytointivaiheessa liian usein älylliseen laiskuuteen. Tyypillinen keskustelu alkaa sanoilla, ketäs me tunnetaan. Omien verkostojen kaivaminen on tietysti pragmaattista, ja vallankin hallitustyön ensiaskeleita ottavalle yritykselle läheltä löytäminen voi olla luonteva askel päästä tärkeässä asiassa liikkeelle. Silti omaan kokemuspiiriin rajautuminen kaventaa niitä mahdollisuuksia, joita hallitustyö parhaimmillaan tuo.
Tavoitteena voisikin olla, että hallitusjäsentä etsitään samalla pieteetillä kuin yrityksen muitakin avainhenkilöitä. Viimeistään seuraaville kypsyysportaille kavuttaessa olisi syytä käydä riittävän analyyttinen pohdinta siitä, miten löydämme riittävän monipuolisen ja erilaisia näkökulmia tuovan hallituskokoonpanon. Näin on mahdollista löytää uusia omaa ajattelua haastavia näkökulmia, oman kuplan ulkopuolelta.
- Intohimo. Kun hallitusjäseniltä toivottavia ominaisuuksia on esimerkiksi listattu erilaisten painotettujen kriteerien avulla, ja sitten kriteeristön avulla tunnistettu meille sopivimmat henkilöt, kannattaa ennen lopullista valintaa vielä laittaa katse kokemuksen ja osaamisten taakse: henkilöön ja hänen intohimoonsa. Vanha kaava Suoritus = valmiudet x motivaatio pätee myös hallitustyön kontekstissa.
Vaikka meillä olisi käytettävissä Elon Musk tai joku oman valtakuntamme kärkinimi, ei pelkkä nimi tuo vielä muuta kuin markkinoinnillista lisäarvoa.
Jokainen yritys on ainutlaatuinen kokonaisuutensa, jonka ytimen ymmärtäminen vaatii aikaa, vaivaa ja motivaatiota. Myös eteen tulevat tulipalot saattavat yhtäkkiä vaatia aikaa paljon enemmän kuin oltiin ajateltu. Silloin ratkaisee se, millä intensiteetillä ja intohimolla hallitusjäsenet voivat ja haluavat juuri tämän yrityksen asioihin perehtyä.
OHJ-ketjun keskimmäinen nikama, hallitus, varmistaa parhaimmillaan, että kokonaisuus tuottaa maksimaalista lisäarvoa, ja koko organisaatio saa nauttia matkasta. Paras hetki aktivoitua oman hallituksen kehittämisessä on nyt. Osaajia riittää, ja moni hallitusjäsentä aktiivisesti rekrytoiva yritys yllättyy iloisesti siitä, miten paljon kiinnostusta juuri heidän yrityksensä herättää. Apuna etsinnässä voi käyttää esimerkiksi Hallituspartnereita, joka yleishyödyllisenä yhdistyksenä auttaa oikean profiilin etsinnässä kustannustehokkaasti ja ammattitaitoisesti. Investointi saattaa osoittautua panos-tuotos-suhteeltaan yhdeksi parhaista, mitä olet tehnyt.
Antti Haapakorva
Talentree Oy
Kasvuyrittäjä, toimitusjohtaja, strategiaintoilija
Antti Haapakorva on konsulttiyhtiö Talentreen perustaja ja toimitusjohtaja, joka missiona on tehdä strategiatyöstä konkreettista, ymmärrettävää ja mukaansa tempaavaa. Antti kirjoitti yhdessä Mika Sutisen kanssa kirjan ”Pelastetaan strategia! – pöytälaatikosta päivittäiseksi työkaveriksi”, joka julkaistiin syksyllä 2021. Leipätyönsä ohella hän toimii kirjan nimeä kantavan suositun podcastin isäntänä.
Lisää vaikuttajalta Antti Haapakorva
Lisää kategoriasta Johtaminen
