Vain yksi kymmenestä

Riikka Tanner

Vain yksi kymmenestä?

Vain yksi kymmenestä ylimmän johdon edustajasta onnistuu viemään kaikki strategiset kehityshankkeensa onnistuneesti maaliin. Toisin sanoen, yhdeksän kymmenestä epäonnistuu, ainakin osittain.

Strategiset kehityshankkeet ovat lähestulkoon aina muutoshankkeita. Muutetaan olemassaolevaa toimintamallia tai rakennetaan kokonaan uutta liiketoimintaa. Kotterin muutosjohtamisen prinsiipit pitävät edelleen hyvin paikkansa ja toimivat minkä tahansa muutoksen lähtökohtana mutta nostan tässä esiin kolme kysymystä, jotka oman kokemukseni valossa tuntuvat korostuvan transformaation onnistumisen edellytyksinä.

Visio ja mitä sen saavuttaminen vaatii?

Vanha sananlasku sen sanoo; Jos et tiedä minne olet menossa, kaikki tiet vievät perille. Tämä kuitenkaan harvoin riittää omistajille, hallitukselle, sijoittajille tai yrityksen työntekijöille ohjeistukseksi tulevaisuuden suunnasta. Transformaatio tai muutos käynnistyy kun syntyy ymmärrys kilpailukykyämme uhkaavasta tekijästä tai kun huomaamme liiketoimintamme ajautuvan hiljalleen bulkkikategoriaan, missä kilpaillaan enää lähinnä hinnalla ja saatavuudella. Miten positioimme itsemme tulevaisuudessa, keitä ovat asiakkaamme ja miten tuotamme heille arvoa tänään vs. huomenna?

Muutos vaatii vision, jonkin päämäärän jota kohti ponnistellaan. Yrityksen kilpailukyvyn varmistamiseksi selkeä visio on suurin, yksittäinen tekijä, mutta monella yrityksellä vielä ihan hakusessa. Halutaan tai tarvitaan muutosta mutta ei tiedetä miksi pitäisi muuttua. Riittääkö, että kuoriudumme toukasta värikkääksi perhoseksi vai pitääkö meidän muuttua kokoaan toisen lajin edustajaksi?

Jos suunta ei ole selvä, ei transformaatiohankkeella ole mitään onnistumisen mahdollisuuksia. Visiojumppaan kuuluu olennaisena osana myös realiteettien ymmärtäminen. Millä resursseilla muutosta tehdään, mikä ylipäätään on mahdollista? Älä erehdy myöskään pitämään liikettä (#puuhastelua) merkkinä edistyksestä. Mitä pienempi yritys, sitä tärkeämpää on, että valitaan oikeat taistelut.

Ja toisaalta, mikä on sen kustannus jos päätämme olla muuttumatta tai investoimatta?

Miten johdetaan samaan aikaan uutta ja vanhaa?

Tämä liiketoimintahaaste selittää suurimman osan siitä, miksi 60% muutosta tekevistä organisaatioista kokee ainakin väliaikaisen dropin tuottavuudessaan. Muutosjohtamisen suurin virhe on se, että yritetään kääntää organisaatio toimimaan uudella tavalla tai tekemään uusia asioita ”taikaiskusta”. Erityisesti jos muutos liittyy strategisen suunnan muutokseen, on suuri riski että suuressa innostuksen vallassa säntäämme toteuttamaan uutta strategiaa siten, että laiminlyömme vanhan core bisneksen.

Jos nykyisyys on X ja tulevaisuus Y, tyypillisesti uusi Y bisnes ei kasva yhtä nopeasti kuin alunperin kuvitellaan, sen sijaan X kutistuu kyllä nopeammin kuin odotettiin. Moni fiksu johtaja ymmärtää tämän ongelman ja lähestyy muutosta asteittain ja laatimalla suunnitelman X+Y liiketoiminnan kombinaatiolle. Ja kompastuu silti.

Miksi?

Kaikki riippuu tulevaisuuden asemoinnista. Jos korostamme viestinnässä XY:tä, emme saa aikaan riittävää kiireellisyyden tunnetta eli tarvittavaa painetta muutokselle. Pahimmassa tapauksessa vesitämme koko muutoksen, jos epäonnistumme kommunikoimaan selkeästi sen, että XY on välivaihe ja Y on yrityksen tulevaisuus. Johdon pitää olla sitoutunut tulevaisuuteen Y, ei johonkin uuden ja vanhan metamorfoosiin.

Tällä tavalla myös muutoksen johtamisesta tulee selkeämpää kun voidaan (lue: pitää) laatia mittarit ja tavoitteet muutoksen eri vaiheille. Käytännössä pitää löytyä siis mittarit sekä X, XY, että Y bisnekselle. Eikä ole lainkaan sanottu, että nykyinen ja vanha bisnes muistuttavat toisiaan. Esimerkkinä nyt vaikka tuotelähtöiset teollisuustoimijat, jotka muuntautuvat asteittain digitaalisiksi palveluyrityksiksi. Uutta liiketoimintaa voidaan mitataan hyvin eri tavoin kuin vanhaa, ja erityisesti digitaalisten hankkeiden ja investointien mittaaminen perinteisin tunnusluvuin (liikevaihdon kehitys, säästöt, EBITDA kate%, NPV) ei toimi yksinään, vaan näiden rinnalle on luotava digitaalisen liiketoiminnan mittaristo ja samaan aikaan tehtävä realistista olemassaolevan liiketoiminnan elinkaaren tarkastelua ja sen vaikutusta liikevaihdon kehitykseen.

Kuka muutostasi johtaa?

Suuri osa muutoksista kaatuu siihen, että sitä valitaan johtamaan henkilö, joka ei ole hommaan sopiva (vaikkakin muuten erittäin pätevä). Pahimmillaan joku sellainen, joka nyt sattuu olemaan vapaana sillä hetkellä. Aiemmin jo todettiin, että muutosta johtaessa pitää osata johtaa samaan aikaan uutta ja vanhaa. Muutoksen johtajalta kysytään ainakin kykyä hallita laajoja kokonaisuuksia samalla kun pitää olla silmää yksityiskohdille, kokemusta ihmisten johtamisesta ja haastavien, joskus todella vaikeidenkin tilanteiden ratkomisesta. Empatian ja kyvyn asettua toisen asemaan lisäksi korostaisin ennenkaikkea hemmetin taitavia myynti- ja neuvottelutaitoja, sekä viestinnän ja vaikuttamisen keinovalikoiman hallintaa. Lisäksi ihmisyyttä, kykyä tunnustaa myös omat rajansa ja kertoa epäonnistumisista siinä missä onnistumisistakin. Kykyä maalata visio ja uskottava roadmap vision saavuttamiseksi. Tahtoa kuunnella ja tosiasioiden hyväksymistä. Senkin, että joskus muutosta johdetaan yksi henkilö kerrallaan.

On aika selvää, että transformaatiohankkeen menestys ratkaistaan usein jo ennenkuin koko hanke käynnistyy.

Kysymys kuuluu, aiotko sinä olla yksi kymmenestä?

Riikka Tanner

Frankly Partners

Business Director

Riikka Tanner on johdon neuvonantaja ja strategi, joka suhtautuu intohimoisesti tulevaisuuteen ja liiketoiminnan trendeihin. Johdon agendalla -artikkeleissaan Tanner pureutuu johtamisen ajankohtaisiin ilmiöihin omalla tinkimättömällä tyylillään.