Uteliaisuus koitui ehkä kissan kohtaloksi. Sinun yrityksesi se saattaa vielä pelastaa.

Riikka Tanner

Yksi suurista etuoikeuksista Johdon agendalla -median ja podcastin tuottajana on se, että saan säännöllisesti istua alas keskustelemaan kiinnostavien persoonien ja pitkän linjan johtajien kanssa. Usein joku näistä keskusteluista toimii artikkelin inspiraationa, niin myös tällä kertaa.

Podcastin 2. kauden ensimmäisessä jaksossa vieraana oli useissa hallituksissa vaikuttava Mika Sutinen ja keskustelimme mm. pandemia-ajan kokemuksista ja opeista, sekä strategiaan liittyvistä myyteistä. Viimeisen kysymyksen myötä keskustelu sai kuitenkin uuden suunnan.

Sutinen nosti nimittäin 2020-luvun supervoimaksi uteliaisuuden. Jos haluat tietää miksi, kannattaa kuunnella koko keskustelu täältä.

Mutta entä se tulevaisuuden supervoima?

World Economic Forumin ”Future of Jobs Survey 2020” pohjalta laadittu tärkeimpien työelämätaitojen lista vuonna 2025 on puhutteleva.

Ykkösenä listalla on analyyttinen ajattelukyky ja innovointikyvykkyys. Toisena listalla ovat aktiviinen oppiminen ja oppimisen strategiat. Sijalta viisi löytyy luovuus, omaperäisyys ja aloitteellisuus ja 10. sijalta vielä ongelmanratkaisukyky ja kyky ideoida uutta. Top 10 listalla on siis neljä työelämätaitojen kategoriaa, jotka tavalla tai toisella edellyttävät ihmiseltä uteliaisuutta.

Viimeinen vuosikymmen on ollut innovaatiopuheen prime timea. Innovaatiokyvykkyyden lisäksi on puhuttu organisaatioiden ketteryydestä, kokeilukulttuurista, fail fast -mentaliteetista, lean startup -metodeista ja muotoiluajattelusta. Huomaatko, mikä näille on yhteistä? Näistä on tullut johtamisen ismejä.

Se, miten ymmärrämme ja jaamme kontekstin arkkitehtuurin yhdessä muiden kanssa, synnyttää kulttuurin. Ajattele kontekstia karttana, joka piirtää tietyt rajat sille miten hahmotamme ympäristömme.

Kielellä, samoin kuin symboleilla on kulttuurin rakentamisessa valtava merkitys ja siinä, missä nämä ismit ovat sosiaalisia konstruktioita, jotka helpottavat yhteisen kontekstin rakentamista, ne myös lokeroivat asioita. Aivoista tiedetään, että niiden eri osat aktivoituvat sen mukaan olemmeko tekemisissä itsellemme tutun vai uuden asian kanssa. Aivot pyrkivät resurssitehokkuuteen, joten meille on äärimmäisen vaikeaa oppia pois sellaisesta, mihin olemme rutinoituneet.

Samalla tavalla eri johtamisen ismeissä on vaarana, että niitä aletaan mekanistisesti suorittamaan oppikirjan mukaan, vaihe vaiheelta. Lakkaamme kyseenalaistamasta ja ihmettelemästä asioita kun meillä on kiire suorittaa johtamista.

Kartan ja samalla ajattelun rajat tulevat vastaan. Jos ihmisten on vaikea mennä ulos mukavuusalueeltaan, yrityksille se vasta vaikeaa onkin.

Jos olemme aina olleet teollisuusyritys, miten voimme yhtäkkiä muuntautua digitaaliseksi palveluyritykseksi? Jos olemme logistiikkapalveluita tuottava Posti, miksi helvetissä yritämme tarjota ihmisille ruohonleikkuupalveluita (2016) tai kotihoivan ja henkilökohtaisen avun palveluita (2017)?

Siksi, että Postin organisaatiossa on oivallettu jotain, mitä kaikki eivät ole vielä ymmärtäneet.

Palataan ajattelun rajoihin. Jos sait itsesi kiinni hymähtelemästä Postin esimerkille, ja ajattelit että kyseisen firman olisi parempi keskittyä omaan ydinbisnekseensä ja laittaa se ensin kuntoon, saatoit juuri törmätä oman ajattelusi rajoihin. Mikä saa meidät määrittelemään yritykselle tietyt rajat, vaikka kyseessä on Posti?

Syyllinen löytyy kontekstista. Jos kyseinen logistiikka-, kotihoivan ja henkilökohtaisen avun palveluita tuottava yritys perustettaisiin vuonna 2021 ja sen nimeksi tulisi Dlvry, kukaan meistä tuskin suhtautuisi kovin intohimoisesti kyseisen yrityksen liiketoimintamalliin. Moni yritys on oman kontekstinsa vanki.

Olen usein käyttänyt erilaisissa puheenvuoroissa Postia esimerkkinä siitä, miten yritys ennakkoluulottomasti pyrkii murtamaan oman toimialansa rajat. Kokeilujen track record ei kenties vielä vakuuta mutta ainakaan yrityksen puutteesta organisaatiota ei voi syyttää.

Utelias organisaatio ei rajoita omaa toimintaansa vanhentuneilla kartoilla. Yksi uudistumisen suurista harhaluuloista syntyy kun yritystä pyritään uudistamaan, mutta uudistamisen lähtökohtana on vanhentunut kartta toimintaympäristöstä. Vähän sama asia, jos yrittäisit varata lentoa Tsekkoslovakiaan.

Miksi tämä sitten on tärkeää? Itselleni tällä on merkitystä yritysten uudistumiskyvyn kannalta. Mitä ahtaampaan laatikkoon / pienemmälle kartalle olemme itsemme piirtäneet, sen kivuliaampaa on määritellä itsensä sieltä ulos.

Voimme olla uteliaita ja pyrkiä ymmärtämään maailmaa sellaisena kuin se jo on, luomaan uusia yhteyksiä eri osa-alueiden välille tai voimme pyrkiä uudelleenmäärittelemään koko kartan.

Utelias organisaatio oppii nopeammin kuin, luo uutta ja innovoi nopeammin, työskentelee paremmin yhdessä, kehittää ja kehittyy ja samalla rakentaa parempia suhteita niin sisäisesti kuin ulkoisesti. Uteliaisuus on luovuuden ja innovaatioiden lähtökohta. Siihen nähden, mikä merkitys uteliaisuudella on yritysten kilpailukyvyn kannalta, siitä puhutaan oikeasti todella vähän.

Ongelma saattaa hyvin olla siinä, että koko luovuus on brändätty väärin ja uteliaisuus lähti kissan hengen mukana. Sen sijaan, että luovuudesta ja uteliaisuudesta olisi pyritty tekemään liiketoiminnan näkökulmasta kriittistä osaamista, ne on leimattu humanistihömpäksi. Artsuilla on artsujen jutut.

Voisiko uteliaisuudesta rakentaa strategisen kyvykkyyden?

Strategian näkökulmasta tarkastelen organisaatioita niiden tavoitteiden kautta, peilaan niitä visiota vasten ja organisaation kyvykkyyksien kautta. Myös Mika Sutinen kysyy omien sanojensa mukaan usein, ”Mihin tulevaisuuden kilpailuun me tätä yritystä valmennetaan?”

Mitkä ovat ne kilpailukykytekijät, joilla tämä organisaatio erottuu edukseen ja voittaa pitkällä tähtäimellä? Kulttuuriin liitettävien kyvykkyyksien merkitys kasvaa koko ajan.

Peter Senge kirjoitti jo vuonna 1990 kirjassaan The Fifth Discipline, että organisaation ainoa kestävä kilpailuetutekijä on sen kyky oppia kilpailijoitaan nopeammin.

Voisiko uteliaisuudesta rakentaa strategisen kyvykkyyden ja sitä kautta organisaation kilpailuetutekijän? Miten uteliaisuutta kultivoidaan? Miten rakennetaan organisaatiosta utelias?

Johtamalla kysymyksillä vastausten sijaan. Antamalla ihmisille tilaa toteuttaa itseään työssään ja erilaisissa projekteissa, laajentamalla horisonttia yhdessä pidettävillä ”Entä jos” -tilaisuuksilla, tarjoamalla mahdollisuuksia lukea, oppia, keskustella, haastaa itseään ympäristössä, missä on ennen kaikkea lupa esittää kysymyksiä ja lupa olla myös väärässä.

Toivottavasti mahdollisimman moni johtaja kuten minäkin, oppii nauttimaan tai vähintäänkin sietämään väärässä olemista. Kun ymmärrät olevasi väärässä, tajuat samalla myös oppivasi jotain.

Myös erilaiset yritysten sisäiset lukupiirit nostavat suosiotaan, ja esimerkiksi Ellun Kanoilla ja Bonfire Agencyssa on otettu palkalliset lukupäivät osaksi oman organisaation kehittämistä. Päivät ovat tärkeitä symboleita sille, että yrityksessä kannustetaan uteliaisuuteen.

Tiimeille voi antaa innovaatiohaasteita, jotka liittyvät johonkin kehitysteemaan tai johtoryhmä voi ottaa osaksi omaa työskentelyään säännölliset benchmarkkaus -harjoitukset aina tietyn kysymyksen ympäriltä.

Erityisesti asiantuntijatyössä oppiminen tapahtuu osana arjen työtä, mutta sitäkin voi johtaa tavoitteellisemmin: projekteille voi asettaa aikataulu- ja budjettitavoitteiden lisäksi myös oppimistavoitteita, mitä haluamme tutkia, mitä aiomme oppia tämän projektin aikana?

Usein oppiminen rajoittuu siihen, että pyrimme löytämään vastauksia siihen, miten joku tietty asia tehdään tietyssä ajan hetkessä eli uusien taitojen oppimiseen. Sen sijaan oppimista pitäisi tarkastella vähän kauempaa.

Organisaatioiden pitäisi pysähtyä kysymään, mitä meidän pitää tietää/osata seuraavaksi? Silloin uteliaisuus kytkeytyy strategisesti tärkeisiin kyvykkyyksiin.

Monen yrityksen yritys uudistua kaatuu ajattelun rajoihin. Utelias organisaatio oppii kuitenkin ylittämään ajattelunsa rajat.

?? Lisää aiheesta:

Adam Grant: Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know
Francesca Gino: The Business Case for Curiosity
Francesca Gino: Rebel Talent: Why It Pays To Break The Rules At Work And In Life
Kirsi Piha & Mika Sutinen: Muutosvoimaa – tutkimusmatka moderniin muutosjohtamiseen
Lue 40 johtajan ja asiantuntijan näkemyksistä koottu Johdon agendalla 2021 -trendiraportti

Johdon agendalla – joka kuun ensimmäinen sunnuntai. Tilaamalla uutiskirjeen saat johtamisen uusimmat trendit suoraan sähköpostiisi.

Riikka Tanner

Frankly Partners

Business Director

Riikka Tanner on johdon neuvonantaja ja strategi, joka suhtautuu intohimoisesti tulevaisuuteen ja liiketoiminnan trendeihin. Johdon agendalla -artikkeleissaan Tanner pureutuu johtamisen ajankohtaisiin ilmiöihin omalla tinkimättömällä tyylillään.