Tositarinoita yrityksistä, joissa eettinen stressi otti vallan

Niina Ratsula

Aikaisemmissa kirjoituksissa pohdimme eettisen stressin käsitettä ja keinoja sen hallintaan. Tässä viimeisessä osassa on aika sukeltaa käytännön esimerkkeihin ja kuulla tosielämän tarinoita eettiseen kuormitukseen ajavasta työkulttuurista. Pidä hatusta kiinni!

Nuppiluvut alas ikkunan tai oven kautta!

Kuvittele olevasi insinööri teleyhtiössä. Esimiehesi siirtää sinut uusiin tehtäviin. Tehtäväsi sijaitsee uudessa toimistossa ja sinut ohjataan huoneeseesi, jossa ei ole mitään muuta kuin tuoli. Odotat huoneessa muutaman päivän, viikon, kuukauden. Mutta mitään ei tapahdu.

Ranskan teleyhtiö France Télécom oli kymmenisen vuotta sitten haastavan tilanteen edessä. Vuonna 2004 oli käynnistetty tiukka kulukuuri, jonka seurauksena yhtiössä alkoivat mittavat irtisanomiset ja sen osia järjesteltiin uudelleen. Pian yhtiön johto totesi, että sillä on 20.000 työntekijää liikaa sadastatuhannesta. Ranskassa työntekijöiden irtisanominen on yhtä vaikeaa kuin Suomessa, joten oli keksittävä keinot saada nuppiluku kohdilleen.

Toimitusjohtaja Didier Lombard oli vuonna 2006 sanonut kokouksessa, että hän aikoo vähentää väkeä keinolla millä hyvänsä. ”Teen sen tavalla tai toisella, ikkunan tai oven kautta”, hän linjasi tuolloin useiden viestimien mukaan. Lombard saikin mielestään hyvän idean ja asetti jokaiselle johtoryhmän jäsenelleen yksinkertaisen KPI:n: Heidän bonuksensa riippuisivat siitä, kuinka monesta työntekijästä he onnistuisivat tulevien vuosien aikana pääsemään eroon niin että työntekijät lähtevät vapaaehtoisesti.

Johtajien tehtävänä oli toisin sanoen luoda sellaiset edellytykset organisaatiossaan, että mahdollisimman moni jättäisi työnsä. Kuka nyt haluaisi istua kuukausikaupalla tyhjässä huoneessa ilman työtehtäviä? Ja niin kävikin, moni ihminen jätti yhtiön ja dollarit kilahtelivat johtajien bonustileille. Mutta se, mitä johto ei ehkä osannut ennustaa, oli että osa työntekijöistä ei lähtenyt oven, vaan ikkunan kautta. Toimitusjohtajan uhma oli käynyt toteen.

Vuonna 2008 51-vuotias teknikko tappoi itsensä ja perusteli kirjoittamassaan kirjeessä päätöstä yrityksen tavalla kohdella työntekijöitään.

Pari kuukautta myöhemmin 32-vuotias nainen hyppäsi työpaikallaan ikkunasta työtovereidensa silmien edessä.

Muutaman vuoden aikana yhteensä 19 France Télécomin työntekijää tappoi itsensä, 12 epäonnistui itsemurhayrityksessään ja kahdeksan sairastui masennukseen. Nyt yhtiö sekä sen entinen toimitusjohtaja ovat oikeudessa syytettynä institutionaalisesta häirinnästä.

Syyttäjien mukaan France Télécomin irtisanomiset ja uudelleenorganisoinnit aiheuttivat työntekijöille kohtuutonta stressiä, minkä seurauksena monet tekivät itsemurhan.

Tulos tai ulos!

Netflixin ”Keep only our highly effective people” säännön mukaan kulttuuriin kuuluu irtisanoa ihmiset, jotka eivät suoriudu. Viestintä tästä säännöstä on avointa, jotta potentiaaliset työntekijät ymmärtävät pelin hengen. Tähän liittyy myös niin kutsuttu ”keeper test”, jonka mukaan esihenkilöiden edellytetään säännöllisesti kysyvän itseltään, olisivatko he valmiita taistelemaan pitääkseen jonkun työntekijänsä. Mikäli vastaus on kieltävä, näytetään työntekijälle ovea.

Netflixin kulttuuri kannustaa jatkuvaan keskusteluun yksittäisten henkilöiden suoriutumisesta – ihmiset tietävät, ketkä ovat huippusuoriutujia ja palautetta suoriutumisesta annetaan jatkuvasti ja avoimesti. Viestintä irtisanottujen henkilöiden lähtemisen syistä on poikkeuksellisen avointa ja yhtiö painottaa, että se irtisanoo ihmisiä ainoastaan suoriutumissyistä. Ei tarvitse käyttää paljoa mielikuvitusta kuvitellakseen, minkälainen työntekijäkokemus (ja eettinen stressi) syntyy henkilölle, joka ei luontaisesti ole suorittajien tilaston kärjessä.

Pissaa pulloon niin säästät ajan vessatauolta!

Myös Amazonin kulttuurin on väitetty olevan raaka ja epäinhimillinen, jossa pieniä tiimejä tarkoituksellisesti laitetaan taistelemaan toisiaan vastaan. New York Timesin vuonna 2015 julkaiseman artikkelin mukaan Amazonin työntekijöiden ”odotettaan tekevän töitä yömyöhään, osallistuvan pitkiin kokouksiin, joiden tarkoituksena on pakottaa ihmiset repimään toistensa ideat kappaleiksi, ja vastaamaan sähköpostiviesteihin keskiyöllä.” Jos lomalla ei esimerkiksi vastannut tekstiviestiin, saattoi se koitua kohtaloksi.

Amazonia on kuvattu paikaksi, jossa ”ylisuorittajat kokevat itsensä huonoiksi”. Tavoite-orientointunut työkulttuuri ei ulotu ainoastaan toimistotyöntekijöihin, vaan myös varastotyöntekijöihin saakka. Artikkelin mukaan varastolla olevat työntekijät eivät uskaltaneet käyttää työaikaa vessassa käyntiin vaan pissasivat pulloihin, jotta eivät saaneet potkuja tehottomuudesta.

Amazonin toimitusjohtaja Jeff Bezos koki New York Timesin artikkelin hurskasteluksi, sillä yhtiö ei koskaan ole piilotellut kovaa kulttuuriaan. Bezos on todennut, ettei koskaan ole väittänyt Amazonin kulttuurin olevan paras kaikille, mutta paras juuri Amazonille. Vuosien varrella yritys on onnistunut kasaamaan yhteen laajan joukon samoin ajattelevia ihmisiä, jotka kokevat Amazonin kulttuurin energisoivaksi ja merkitykselliseksi.

John Rosman, entinen Amazonin johtaja, toteaa kirjassaan the Amazon Way, että Amazonissa on vallalla gladiaattorikulttuuri; kukaan ei lähde kolousseumilta ilman veren vuodatusta. Kestävimmät kukoistavat gladiaattorikulttuurissa. Jotkut lähtevät pois, mutta palaavat takaisin. Toiset eivät kestä kahtakaan vuotta.

Pelolla läpi transformaation!

”Onnistuakseen muutoksessa, yrityksen on välttämätöntä fyysisesti tuhota ne vallan keskittymät, jotka vastustavat muutosta. Tätä varten on välttämätöntä luoda epämukavuutta muutosta vastustaville ihmisille, ja näin aiheuttaa pelkoa organisaatiossa.”

Italialaisen öljy-yhtiö Enelin toimitusjohtaja Francesco Starace vastasi (vapaasti suomennettuna) näin LUISSin kauppakorkeakoulun opiskelijoille, kun häneltä kysyttiin miten johtaa transformaatiota. Kun yhtiön toimitusjohtaja antaa puheissaan tällaisen viestin, ette ehkä ylläty, että samainen yhtiö on ollut osallisena muun muassa Siemensin lahjontaskandaalissa.

Esimerkkejä riittäisi loputtomiin ja voit lukea niistä lisää Oikein toimimisen kulttuuri -kirjastani. Lienee sanomattakin selvää, että johtamisen näkökulmasta eettisen stressin hallinnassa kivuliainta on se, että olemme toisinaan auttamattoman sokeita sille, miten johtamiskäytäntömme näyttäytyvät organisaatiomme arjessa.

Niina Ratsula

Code of Conduct Company Oy

Business Ethics Advisor

Niina Ratsula on yrittäjä, ammattipuhuja, tietokirjailija ja tuleva kauppatieteiden tohtori. Niinalla on taustalla pitkä kansainvälinen ura Kemiran ja Nokian palveluksessa. Vuodesta 2018 Niina on auttanut yrityksiä eettisesti kestävän liiketoiminnan ja työkulttuurin kehittämisessä Code of Conduct Companyn perustajaosakkaana ja Nordic Business Ethics -hankkeen toisena perustajana.