Toimi nyt, mutta tulevaisuudessa luottamus ja näkemys kantavat suunnitelmia pidemmälle

Liisa Holma

VUCA-johtamisesta on puhuttu bisneskirjallisuudessa pitkään. On kerrottu miten kiihtyvällä nopeudella muuttuvassa maailmassa suunnitelmat eivät toimi.

VUCA tulee sanoista volatility, uncertainty, complexity, amiguity. Uusi maailma on siis epävakaa, epävarma, monimutkainen ja monitulkintainen.

Tällaisessa maailmassa kaiken tekemisen tulee olla joustavaa ja suunnitelmien tulee olla muutettavissa tilanteen mukaan ketterästi. Tämä tarkoittaa kaikkea suunnittelua: budjetteja, kehityssuunnitelmia, vuosikelloja jne. Nämä ovat kuitenkin monessa yrityksessä toiminnan kulmakivi. Mitä voidaan nyt ottaa näiden tilalle?

Alla kolme toimenpide-ehdotusta:

Perusta kriisinajan toimintatiimi
Perusta pitkän aikavälin vaikutuksia pohtiva skenaariotiimi ja tee laadullista tutkimusta
Seuraa johtoryhmässä molempia tiimejä ja laadi suunnitelma seuraaville kuukausille

Erota kriisiin reagointi ja uuteen normaaliin varautuminen toisistaan

Alkuun tulee ymmärtää, että tällaisessa tilanteessa on hyvä erottaa toisistaan kaksi erillistä aikahorisonttia: kriisin aika, ja sen jälkeinen aika, niin sanottu uusi normaali (lue Sasu Ristimäen ja Kim Weckströmin loistava artikkeli aiheesta). Näitä miettimään kannattaa perustaa kaksi erillistä tiimiä.

Yrityksissä kriisinajan suunnitelmaan vaikuttaa valtavasti taloudellinen tilanne, ja yrityksen kassa. Sen lisäksi tarvitaan operatiivista ketteryyttä. Kriisinajan suunnitelman tekemiseen tarvitaan näin ollen tiimi, jossa ovat mukana ainakin talousjohtaja sekä myynnin ja toimintojen vahvat panokset. Todennäköisesti jokin tällainen ryhmä onkin jo lähes kaikissa yrityksissä pistetty pystyyn. Tämän ryhmän tehtävänä on miettiä miten varmistetaan, että yritys on elinvoimainen myös kriisin jälkeen.

Toivon, että yrityksissä muistetaan, että vaikka se tärkeää onkin, pelkästään taloudellinen hyvinvointi ei riitä siihen, että yritys pysyy elinvoimaisena. Yrityksissä pitää miettiä myös miten kriisin aikaiset toimet näyttäytyvät asiakkaille ja työntekijöille. Nyt luodaan asiakas- ja työntekijäkokemuksia jotka synnyttävät tunteita ja muistijälkiä aivan toisella tapaa, koska ne koskettavat ihmisiä vaikeassa, myös henkilökohtaiseen elämään vahvasti vaikuttavassa tilanteessa.

Yritysten kannattaakin nyt keskittyä ihmisten tarpeisiin mittareiden asemesta: aitoon huolenpitoon pelkän markkinoinnin sijaan. Nyt yrityksillä on paikka osoittaa arvonsa olemalla mukana auttamassa niin työntekijöitään kuin laajempaa yhteisöään. Nyt on oikea aika miettiä asiakkaiden haasteita ja auttaa: mennä asiakkaiden maaperälle ja parantaa tapoja tavoittaa asiakkaat digitaalisesti.

Tällä ryhmällä ei kuitenkaan ole mahdollisuuksia miettiä, miten yrityksen tulee varautua kriisin jälkeiseen aikaan. Tähän hetkeen reagointi vaatii ryhmän kaiken energian. Tarvitaan siis toinen tiimi miettimään miten yritys voisi valmistautua kriisin jälkeiseen uuteen normaaliin.

Miten valmistautua epävarmaan tulevaan

Jos tämä maaliskuu on meille jotain opettanut, niin sen miltä VUCA-todellisuus todella näyttää. Maailma on muuttunut muutamassa viikossa, ihan konkreettisesti, ei vain kirjoissa. Voimmeko luottaa siihen, että kyseessä on yksittäinen ja kertaluontoinen shokki? Kannattaako meidän luottaa siihen?

On todennäköistä, että emme palaa enää entiseen, vaan osa muutoksista on pysyviä. Ihmisten asenteet muuttuvat laajan kriisin seurauksena. Etenkin jokaisen elämään hiipinyt epävarmuus ja haavoittuvuuden tunne vaikuttavat varmasti. Monelle meistä tämä on ensimmäinen kerta, kun olemme kokeneet tällaista epävarmuutta.

Yrityksissä toisen tiimin tehtävä onkin miettiä miten yritys voi valmistautua tulevaan. Tämä tiimi miettii skenaarioita erilaisista pitkäaikaisemmista vaikutuksista, joita kriisillä voi olla. Miten yritys selviää mahdollisesta pidemmästä taantumasta? Miten voidaan varautua uusiin yllättäviin käänteisiin? Tässä tiimissä tärkeää on ymmärtää yrityksen toimintaympäristöä ja sen muutoksia, osata rakentaa skenaarioita ja strategioita, sekä tuntea yrityksen osaaminen ja potentiaali.

Minun ehdotukseni on, että toinen tiimi miettii ainakin sitä miten voidaan kehittää yrityksen joustavuutta ja ketteryyttä tulevien yllätysten varalta.

Tämä vaatii koko yrityksen henkilöstön valjastamista toiminnan jatkuvaan seuraamiseen, parantamiseen ja haasteisiin reagointiin. Tällainen toimintatavan muutos on hidasta, koska sillä on vaikutuksia niin moneen asiaan yrityksen toiminnassa. Se vaikuttaa rekrytointeihin, johtamiseen, suunnitteluun, tavoitteenasetantaan ja moneen muuhun asiaan. Ehdotankin, että uutta toimintatapaa miettivä tiimi toimii myös pilottina ja lähtee ketterästi testaamaan uusia toimintatapoja.

Mutta miten yritys voi tietää miltä maailma näyttää kriisin jälkeen? Se ei voi, mutta se voi miettiä vaihtoehtoisia skenaarioita. Jotkut asiat, jotka ovat kriisissä korostuneet voivat jatkua myös kriisin jälkeen – mitkä? Miten se vaikuttaisi liiketoimintaan? Ja miten yritys voisi toimia? Esimerkiksi Kiinassa on nähty digitaalisten palveluiden valtavaa kasvua jopa niissä ryhmissä, jotka aiemmin ovat suhtautuneet digitalisaatioon hyvinkin epäilevästi. Kuinka moni näistä nyt ensi kertaa digitaalisia palveluita kokeilleista palaavat täysin entiseen, tuskin monikaan.

Kun tulevaisuus on epävarma ja varmoja suunnitelmia on mahdotonta tehdä, on yrityksen tärkeää myös pystyä kommunikoimaan sekä asiakkailleen, työntekijöilleen, että muille sidosryhmille millaisiin asioihin se haluaa keskittyä ja millaisissa asioissa sen puoleen kannattaa kääntyä. Yrityksen täytyy ensin kirkastaa ja ymmärtää, ja sitten kommunikoida oma näkemyksensä tulevaisuudesta selvästi ja tunnistettavasti. Tämä tapahtuu esimerkiksi vision ja/tai purposen, eli tarkoituksen, avulla. Tämä parivaljakko nähdään usein turhan epämääräisenä ehdotuksena, mutta parhaimmillaan sen vahvuus on selkeydessä ja viestinnällisyydessä. Tärkeintä on kuvata selvästi ja ymmärrettävästi, mikä on yrityksen olemassaolon tarkoitus, ja mitä yritys haluaa saavuttaa.

Vision ja purposen vahvuus on vähän sama kuin Slackin. Sen sijaan, että kuvitellaan, että viestin lähettäjä tietää kenelle kaikille viesti on merkityksellinen (case sähköposti), keskitytään muotoilemaan viesti, joka julkaistaan kaikille, ja josta oikeiden vastaanottajien on mahdollista löytää tarvitsemansa vastaus.

Epävarmassa tilanteessa jos koska kannattaa kääntyä myös laadullisen tutkimuksen puoleen. Laadullisen tutkimuksen vahvuus on syy-seuraussuhteiden ymmärtämisessä, ja siinä että sillä voidaan selvittää syitä tapahtumien ja tekojen taustalla. Tämä on ensiarvoisen tärkeä lähtökohta tulevaisuuden skenaarioiden ketterälle kehittämiselle.

Nyt on hyvä hetki jutella asiakkaiden kanssa niistä haasteista, joita heillä on ja auttaa heitä ratkomaan niitä ketterästi ja yhdessä kehittäen ja kokeillen. Näistä kokeiluista saattaa kasvaa ideoita tulevaisuuden liiketoiminnalle, tai voidaan oivaltaa jotain muuta, mikä vaikuttaa yrityksen menestykseen tulevaisuudessa.

Vanha laadullisen tutkimuksen hokema on, että jos Ford olisi kysynyt mitä ihmiset haluavat, olisivat he sanoneet ”nopeampia hevosia”. Hokeman tarkoituksena on korostaa, ettei laadullinen tutkimus ole helppoa, vaan vaatii osaamista. Taitavat asiakasymmärryksen ammattilaiset osaavat asettaa kysymykset ja haastatella siten, että päästään asiakkaiden haasteiden ytimeen, ja ongelmaan jonka ratkaisu voi synnyttää yritykselle uutta liiketoimintaa. Uuteen normaaliin keskittyvällä tiimillä on hyvä olla käytössään laadullisen tutkimuksen taitava tiimi.

Johtoryhmässä luodaan ymmärrys niin nykytilasta kuin tulevasta ja suunnitellaan ketterästi

Molemmat tiimit: kriisinajan toimintatiimi ja strategisempi uutta normaalia pohtiva tiimi, kertovat löydöksensä yrityksen johdolle. Johdon tehtävänä on luoda kuva yrityksen nykytilasta ja paras ymmärrys tulevaisuudesta, sekä huolehtia, että tiimeillä on riittävä ymmärrys toistensa työstä. Tärkeää on, että näkemystä haetaan nimenomaan yrityksen tulevaisuuden kannalta parhaisiin ratkaisuihin eikä sub-optimoida yksittäisten toimintojen etua.

Johtoryhmän tehtävänä on suunnitella seuraavien kuukausien toimintaa, ottaen huomioon huono ennustettavuus. Se tarkoittaa valintoja siitä, mitä kokeiluja nyt tehdään ja kuinka ne voidaan tehdä mahdollisimman älykkäästi niin, että pienellä kokeilulla opitaan mahdollisimman paljon. Johtoryhmän on tehtävä suunnitelmia, mutta nyt on viisasta pitää liiketoiminta ketteränä ja sitoutua taloudellisesti vain esimerkiksi tulevaan kvartaaliin. Suunnitelmia tulee arvioida uudelleen ja prioriteetteja olla valmis muuttamaan sitä mukaa kun molemmat työtiimit oppivat uutta.

Johtoryhmä luo samalla muulle organisaatiolle selkeyttä tulevasta kommunikoimalla toistuvasti paitsi yrityksen senhetkisistä prioriteeteista myös siitä mikä on pysyvää: yrityksen olemassaolon tarkoitus, mitä yritys haluaa saavuttaa. Näin annettaan myös organisaatiolla mahdollisuus olla mukana reagoimassa ja rakentamassa uutta.

Kiinnostuitko aiheesta? Kerron mielelläni lisää:

Ihmisillä ja inhimillisyydellä on valtava vaikutus yrityksen menestykseen, oli kyse asiakkaista, työntekijöistä, tai muista sidosryhmistä. Tavoitteeni on auttaa yrityksiä menestymään hyödyntämällä inhimillisiä piirteitä ja toimimalla viisaasti ihmisten kanssa yhdessä. Vain ajassa kiinni oleva ja toteutunut strategia on tehokas, ja vain huomioimalla ihmiset heti strategian suunnittelun alusta saakka voidaan tehdä ajassa eläviä, toteutettavia strategioita. Toimin konsulttina, ja opin asiakkailta ja kollegoilta päivittäin uutta. Jaan oivalluksia ja oppimaani LinkedInissä, Instagramissa, ja Twitterissä. Lisäksi teen yhdessä ihanan Things+ -jengin kanssa podcastia.

Liisa Holma

Un/known

CEO

Autan johtajia muovaamaan ja luomaan strategioita, jotka tarjoavat organisaatiolle selkeän ja innostavan suunnan. Ongelmanratkaisu on osaamiseni ydintä. Olen työskennellyt strategiarooleissa ja johtanut muutoshankkeita niin suurissa kuin pienissäkin yrityksissä. Minulla on myös kokemusta johtoryhmä- ja hallitustyöstä. Työssäni yhdistelen perinteisiä strategia- ja analyysityökaluja uuteen johtamisosaamiseen ja ihmiskeskeisiin työtapoihin. Näkemykseni mukaan onnistumiseen tarvitaan hyvän suunnitelman ja innostavan tavoitteen lisäksi yhteinen selkeys sekä toimiva kulttuuri. Kirjoitan kirjaa B2B-asiakaskokemuksesta yhdessä neljän muun alan asiantuntijan kanssa. Alma Talent julkaisee kirjan maaliskuussa 2021.