Skenaarioilla suunta kohti tulevaa: näin hyödynnät skenaarioita (osa 2)

Kati Järvi

Tämä on skenaarioprosessia avaavan artikkelin toinen osa. Artikkelin ensimmäisessä osassa kävimme läpi skenaarioprosessin ensimmäiset vaiheet: 1) tunnista ja tutki epävarmuustekijöitä, 2) pohdi ja kuvittele vaihtoehtoisia lopputulemia epävarmuustekijöille, 3) priorisoi ja valitse epävarmuustekijät skenaarioihin ja 4) nimeä skenaariot ja mieti, miten tarinnallistat skenaariot. Tässä toisessa osassa jatkamme skenaarioiden hyödyntämisen parissa: kuvaamme skenaarioiden kehityskulut sekä arvioimme ja priorisoimme erilaisia valintoja ja päätöksiä eri skenaarioissa.

Miten skenaarioita hyödynnetään?

5. Kuvaa skenaarioiden kehityskulut

Tähän vaiheeseen päästyämme, meillä on skenaarioiden raaka-aineet käsissämme. Jos esimerkiksi rakentaisimme skenaarioita vuoteen 2030, meillä olisi alustava näkemys siitä, mistä keskeisten epävarmuustekijöiden lopputulemista skenaario rakentuu ja mikä olisi skenaarion nimi. Lisäksi olisimme analysoineet, että epävarmuustekijät ovat keskenään johdonmukaisia. Tässä vaiheessa pystyisimme kuvaamaan skenaariot seuraavasti, esimerkkinä yksi Suomen huoltovarmuuden skenaarioista vuodelle 2030.

Skenaarion nimi: Teknologinen maailmanjärjestys

Keskeiset epävarmuustekijät ja niiden lopputulemat tässä skenaariossa:

Globalisaatio (globaalit verkostot << – >> protektionismi / nationalismi): painottuu vahvasti globaaleihin verkostoihin
Rakenteet (keskittyneet << – >> hajautuneet): rakenteissa korostuvat sekä suuryritysten kautta keskittyneet rakenteet että yksilöiden kautta hajautuneet rakenteet
Teknologiakehitys (teknologiaevoluutio << – >> teknologiarevoluutio): kehitys on vahvasti radikaalia
Maailmanjärjestys (rauha << – >> kriisi): maailmassa vallitsee pitkälti rauha

Lyhyt kuvaus maailmasta vuonna 2030: Globalisaatio on nopeaa, verkostomaista ja markkinaehtoista. Robotiikan ja tekoälyn kehitys muuttaa radikaalisti toimintamalleja ja työvoiman tarvetta. Yhä suurempi osa julkisista instituutioista jää nopean teknologiakehityksen vauhdista. Kansallisista ratkaisuista siirrytään ylikansallisiin ja julkisista palveluista yksityisiin. Monialaisten teknologiayhtiöiden valta kasvaa ja elinkeinoelämä keskittyy suurille toimijoille. Samalla työ ja tuotanto hajaantuvat teknologioiden ja alustatalouden mahdollistamana. Globaalit painopisteet keskittyvät teknologiahubeihin ja kaupunkien rooli suhteessa valtioihin kasvaa. Alueiden ja ihmisten väliset erot ja polarisaatio lisääntyvät.

Esimerkki 5: Huoltovarmuuden skenaariot 2030

Seuraavaksi meidän pitäisi pystyä kuvaamaan, miten skenaariot tulisivat todeksi eli mikä olisi kunkin skenaarion looginen ja uskottava kehityspolku nykyhetkestä tulevaan. Tässä auttaa muutama tekniikka:

Backcasting: Vapaasti käännettynä backcasting tarkoittaa peruuttamista tulevaisuudesta nykyhetkeen askel askeleelta. Tämä voi olla hyödyllistä silloin, kun tulevaisuuden skenaariosta on syntynyt yhteinen ymmärrys, mutta tarkempi polku tulevaisuuteen pääsemiseksi täytyy vielä tunnistaa. Backcasting-menetelmällä pyritään rakentamaan aikajana tulevaisuudesta nykyhetkeen (esim. vuosi vuodelta) ja tunnistamaan se tapahtumien ketju, joka skenaariossa toteutuisi. Tarkemmin voidaan kysyä esimerkiksi seuraavia kysymyksiä ketjun kuvaamiseksi:

Mitä pitäisi tapahtua (vuonna X), jotta vuonna Y tulevaisuus olisi skenaarion mukainen? Tapahtumia voi miettiä monelta näkökulmalta, esimerkiksi mitä lainsäädännössä pitäisi tapahtua tai mitä meidän sidosryhmiemme pitäisi tehdä.
Ketkä ovat (vuonna X) keskeiset sidosryhmät, jotka vaikuttavat meihin tai joihin meidän tulee vaikuttaa, jotta vuonna Y tulevaisuus olisi skenaarion mukainen? Kenen näkökulmasta skenaario olisi toivottava? Kenen ei? Kenet meidän täytyy voittaa puolellemme?
Mitä meidän pitäisi tehdä (vuonna X), jotta vuonna Y tulevaisuus olisi skenaarion mukainen? Esimerkiksi mihin / keihin meidän pitäisi vaikuttaa, mihin meidän pitäisi investoida ja niin edelleen.
Mitä riskejä / mahdollisuuksia voi ilmetä (vuonna X), jotka vaikuttavat siihen, että vuonna Y tulevaisuus olisi skenaarion mukainen?

Leimahduspisteiden ja indikaattoreiden tunnistaminen: Tällä menetelmällä pyritään tunnistamaan skenaarioista ne indikaattorit, jotka signaloivat, että skenaariossa kuvattu kehityspolku voimistuu. Leimahduspiste ei ole skenaarion lopputulema vaan enemminkin sellainen ajanhetki, joka kertoo, että tämä skenaario on todennäköisimmin toteutumassa ja muut todennäköisesti eivät. Alla esimerkki leimahduspisteistä kahden epävarmuustekijän perusteella rakennetuille neljälle skenaariolle Rita McGrathin uusimmasta kirjasta.

Esimerkki 6: Leimahduspisteet neljässä energia-alan skenaariossa

Leimahduspisteiden tunnistamisen jälkeen on aika backcasting-menetelmän tapaan kysyä, mitä pitäisi tapahtua esimerkiksi 6kk, 12kk, 18kk, jne. aiemmin, jotta leimahduspiste toteutuisi? Esimerkiksi oikean yläkulman skenaarion ja sen leimahduspisteen (2/3 energiainvestoinneista kohdistuu aurinko- ja tuulivoimaan) tapahtumat ja indikaattorit voisivat olla seuraavia. Näitä tapahtumia voi mielikuvituksen virittämiseksi muotoilla vaikkapa uutisotsikoiden muotoon.

Esimerkki 7: Tapahtumat, jotka indikoivat leimahduspisteen tuloa

Ennen kuin siirrymme hyödyntämään skenaarioita päätöksenteon tukena, skenaarioille voidaan toki vielä antaa preferenssijärjestys, pohtia niiden toteutumistodennäköisyyttä, mahdollisen toteutumisen vaikutuksia omalle organisaatiolle ja niin edelleen. On kuitenkin tärkeää muistaa, että mikään tulevaisuus ei tule annettuna ja kyse ei ole vain reagoinnista ja sopeutumisesta vaihtoehtoisiin tulevaisuuksiin vaan meillä on aina toimijuus kuvitella ja muokata ympäröivää maailmaa niin hyvässä kuin pahassa.

6. Arvioi ja priorisoi valintoja ja päätöksiä eri skenaarioissa

Sen lisäksi, että skenaarioita voi hyödyntää kehityspolkujen kuvaamiseen, niitä voi hyödyntää myös valintojen ja päätösten arviointiin ja priorisointiin. Skenaarioiden perusteella voidaan esimerkiksi vahvistaa strategiatyötä: ohjata tavoitteiden asettamista (mitä on mahdollista saavuttaa ja milloin), evästää strategisten valintojen tekoa (mihin keskittyä ja mihin ei) ja ajoittaa strategian toteuttamista (mitä tehdä ja milloin).

Valintojen, päätösten ja toimenpiteiden tunnistamiseksi voimme turvautua itse skenaariotyön tavoin erilaisiin ajattelua venyttäviin keinoihin ja jopa peleihin. Pelit ja leikithän ovat riskitön tapa oppia. Tässä muutamia herkullisia ”mitä jos” -kysymyksiä erilaisten vaihtoehtojen ideoimiseen:

Mitä jos kääntäisit kaikki liiketoimintaasi liittyvät olettamukset päälaelleen, mitä tekisit?
Mitä jos olisit kilpailijasi, mitä tekisit?
Mitä jos tuhoaisit liiketoimintasi, mitä tekisit?
Mitä jos uusi liiketoimintasi olisi jättimenestys, mitä johtaisi tähän?
Mitä jos epäonnistuisit, mikä johtaisi tähän?
Mitä jos kasvaisit 10x, mikä johtaisi tähän?

Näitä valintoja, päätöksiä ja toimenpiteitä voimme sitten edelleen tulkita eri skenaariossa seuraavien kysymysten avulla:

Onko valinta, päätös tai toimenpide huono, hyvä vai neutraali tässä skenaariossa? Huonoutta, hyvyyttä ja neutraaliutta arvioidaan tietysti jotain vasten eli esimerkiksi strategisiin tavoitteisiin peilaten.
Vaikuttaako valinta, päätös ja toimenpide skenaarion toteutumistodennäköisyyteen? Jotkut valinnat, päätökset ja toimenpiteet ovat sellaiset, joiden toteutuminen edellyttää muutoksia myös muualla ja siksi on tärkeää arvioida myös vaikutusta toteutumistodennäköisyyteen.

Voimme tarkemmin arvioida ja priorisoida valintoja, päätöksiä ja toimenpiteitä eri skenaarioissa karkeasti seuraavalla portaikolla:

Välttämättömyydet: Valinnat, päätökset ja toimenpiteet, jotka on tehtävä joka tapauksessa, skenaariosta riippumatta esimerkiksi organisaation lähitulevaisuuden elinkelpoisuuden varmistamiseksi
Harmittomat: Valinnat, päätökset ja toimenpiteet, jotka ovat hyviä skenaariosta riippumatta
Merkittävät: Valinnat, päätökset ja toimenpiteet, jotka ovat merkittäviä ja joihin liittyy odotus jonkun / joidenkin skenaarioiden toteutumisesta
Ehdolliset: Valinnat, päätökset ja toimenpiteet, joiden tavoiteltava hyöty riippuu jonkun / joidenkin skenaarioiden toteutumisesta
Satelliitit: Valinnat, päätökset ja toimenpiteet, jotka ovat pieniä ensiaskeleita tai kokeiluita eri skenaarioissa ja joita kasvattaa ketterästi ajan kuluessa

Sanomattakin selvää, että valintojen ja päätösten arviointi ja priorisointi ei tapahdu vain kerran vaan tätä täytyy tehdä jatkuvasti ajan kuluessa. Seuraamalla skenaarioiden keskeisten epävarmuustekijöiden kehitystä ja valittuja indikaattoreita sekä skenaarioiden kehityspolkujen uskottavuutta, meille syntyy ajantasaista ymmärrystä skenaarioiden toteutumisesta. Tämä ymmärrys puolestaan auttaa vastaamaan kysymyksiin, olemmeko esimerkiksi strategiassamme oikealla polulla sekä teemmekö / olemmeko tehneet oikeita valintoja ja päätöksiä.

Kiitos sinulle lukija, että ollut mukana kävelemässä läpi tämän version skenaarioprosessista! Työkalu on usein käyttäjänsä näköinen: tämä on kokoelma toimivaksi havaittuja ja työssänikin testattuja keinoja skenaarioiden rakentamiseen. Kannustan sinua kokeilemaan ja rakentamaan oman prosessin ja suuntaamaan skenaarioiden avulla kohti tulevaisuutta.

Missioni on haastaa ja tukea suomalaisia organisaatioita rakentamaan tulevaisuuslähtöisiä, merkityksellisiä kasvustrategioita, vahvistaa kyvykkyyksiä sekä kehittää niiden kulttuuria arvojohdetuksi ja työn merkityksellisyyttä tukevaksi. Konsultoin, kirjoitan ja puhun tulevaisuuden ennakoinnista, strategiasta ja kyvykkyyksistä, tulevaisuuden työstä ja johtamisesta sekä itseohjautuvista organisaatioista. Teen yhteistyötä Futures Platformin kanssa, olen mukana Nordic West Officen koordinoimassa Suomi-skenaariot hankkeessa ja sparraan Sitran Tulevaisuuden uudistajat -koulutuskonseptia. Jaan ajatuksiani ja oivalluksiani LinkedIn:ssä.

Kati Järvi

Lindström

Senior Vice President, Strategy

Katin henkilökohtainen tarkoitus on haastaa ja tukea suomalaisia organisaatioita rakentamaan tulevaisuuslähtöisiä, merkityksellisiä kasvustrategioita, vahvistaa kyvykkyyksiä sekä kehittää niiden kulttuuria arvojohdetuksi ja työn merkityksellisyyttä tukevaksi. Tätä missiota Kati toteuttaa Lindströmillä, yhdellä Suomen vanhimmista yhtiöistä, joka käy läpi mielenkiintoista strategiamatkaa. Kati kirjoittaa mm. tulevaisuuden ennakoinnista, strategiasta sekä strategian tekemisestä eläväksi.