Skenaarioilla suunta kohti tulevaa: näin rakennat skenaariot (osa 1)
Epävarmuudessa muodostamme näkemyksiä liian nopeasti, kirjoitti Liisa Holma osuvasti tuoreessa artikkelissaan. Tämän lisäksi, kun yritämme katsoa tulevaisuuteen, törmäämme usein kahteen haasteeseen: joko alamme puhua tulevaisuudesta yksikössä, ajautuen helposti kapeakatseisuuteen päätöksenteossa tai sitten emme pysty ajattelemaan tulevaisuutta laisinkaan, ajautuen jopa hämmennyksen ja epätoivon tilaan. Luulen, että moni meistä on kohdannut jomman kumman näistä tänä keväänä. Seuraavaksi hyvien uutisten aika: aina on olemassa vaihtoehtoisia tulevaisuuksia (monikossa!), joita voimme kuvitella, kuvailla ja jopa toiminnallamme synnyttää.
Arvaatkin varmaan jo työkalun, jolla päästä kiinni vaihtoehtoisiin tulevaisuuksiin. Kyse on tietysti skenaarioajattelusta. Tästä artikkelista löydät konkreettisen prosessin sekä esimerkkejä ja työkaluja skenaarioajattelun tueksi. Kääritään siis hihat ja ruvetaan hommiin. Koska tekemistä riittää, tällä artikkelilla on mittaa ja loput skenaariotyöstä käymme läpi artikkelin seuraavassa osassa.
Mihin skenaarioajattelulla pyritään?
Skenaarioajattelun avulla tulevaisuuden läpitunkematon sumu vaihtuu kuvitelluksi maisemaksi, jota halkovat selvästi hahmotellut polut.
Risto Siilasmaa – Paranoidi optimisti
Skenaario on kuvaus mahdollisesta tulevaisuudesta, joka kehittyy tiettyjen tapahtumien, muutosajureiden tai epävarmuustekijöiden seurauksena. Skenaarioajattelulla ja siihen liittyvillä menetelmillä pyritään siis tuottamaan juuri näitä kuvauksia: skenaarioita, jotka voisivat uskottavasti tapahtua, ovat loogisia ja johdonmukaisia sekä käyttökelpoisia päätöksenteossa. Skenaarioiden rakentaminen venyttää ajatteluamme, avaten silmiämme muun muassa uusille mahdollisuuksille ja riskeille. Skenaarioajattelulla niin kuin muullakin ennakoinnilla pyritään vahvistamaan organisaation kykyä varautua tulevaan.
Miten skenaarioita rakennetaan?
1. Tunnista ja tutki epävarmuustekijöitä
Moni muutos, jonka kohtaamme, on meidän vaikutuspiirimme ulkopuolella. Skenaariotyössä näitä muutostekijöitä kutsutaan usein epävarmuustekijöiksi: muutoksia, joiden kehityssuunnasta ja/tai -nopeudesta meillä ei ole riittävästi näkemystä. Ne ovat kehityspolkuja, joita meidän tulee tutkia tarkemmin. Esimerkiksi meneillään oleva COVID-19-pandemia tuo mukanaan seuraavia epävarmuustekijöitä: Kuinka vakava pandemia on kyseessä? Miten tauti etenee? Tuleeko toinen aalto? Toistuuko tämä tai jokin muu pandemia? Moni meistä vastaa näihin kysymyksiin hyvin ymmärrettävästi: ”en tiedä”. Näin on myös monen muun epävarmuustekijän kanssa.
Epävarmuustekijöitä tunnistetaan sen tulevaisuuden osalta, josta olemme kiinnostuneita ja jolle haluamme luoda vaihtoehtoisia kuvia. Esimerkiksi elintarvikkeita valmistava yritys voisi olla kiinnostunut ruoan ja / tai syömisen vaihtoehtoisista tulevaisuuksista ja käyttää tätä kehystä epävarmuustekijöitä tunnistaessaan. Työkaluna epävarmuustekijöiden tunnistamiseen toimii hyvin 11 makrotason muutosvoiman malli, josta alla myös muutamia esimerkkejä. Tämän hetken epävarmuustekijöiden tunnistamisen työkaluna toimii myös erinomaisesti Futures Platformin ajankohtainen ja jatkuvasti päivittyvä maailma pandemian jälkeen -ennakointikartta.
Työkalu 1: 11 makrotason muutosvoiman malli
2. Pohdi ja kuvittele vaihtoehtoisia lopputulemia epävarmuustekijöille
Kuten aiemmin totesin, vastaamme usein ”en tiedä” kysyttäessä tulevaisuudesta. Siksi meidän on systemaattisesti mietittävä, jopa kuviteltava, vaihtoehtoisia lopputulemia epävarmuustekijöille. Karkeasti, vaihtoehtoisia lopputulemia voidaan pohtia kahdella tapaa.
Tapa 1 – dikotomiat: Jokaiselle epävarmuustekijälle tunnistetaan kaksi vaihtoehtoista lopputulemaa. Ajattelu usein noudattaa seuraavia kaavoja: vastakohdat, kyllä / ei, enemmin / myöhemmin, enemmän tai vähemmän. Näitä esimerkkejä alla olevasta kuvasta löytyykin. Esimerkiksi sosiaalisiin tekijöihin liittyvä epävarmuustekijä voisi olla se, että pysyvätkö oppilaat opetuksen rytmissä (pandemia- ja karanteeniolosuhteissa) ja tähän vaihtoehtoiset lopputulemat olisivat yksinkertaisimmillaan kyllä tai ei.
Esimerkki 1: Epävarmuustekijöitä ja niiden vaihtoehtoisia lopputulemia.
Tapa 2 – moniarvoiset lopputulemat: Jokaiselle epävarmuustekijälle tunnistetaan monia vaihtoehtoisia lopputulemia (esim. 3-4), jotka eivät välttämättä noudata kaavamaisesti tavassa 1 esitettyjä keinoja. Tässä muistutus neljännestä vaihtoehdosta on paikallaan: meidän on usein helppo ajatella kolmea vaihtoehtoa (esim. pessimistinen, neutraali ja optimistinen), mutta miltä neljäs vaihtoehto näyttäisikään? Muistathan, skenaariotyön tavoitteena on venyttää meidän ajatteluamme. Esimerkiksi Business Finland muodosti omassa skenaariotyössään jokaiselle 10 epävarmuustekijälle neljä vaihtoehtoista lopputulemaa.
Esimerkki 2: Epävarmuustekijöitä ja niiden vaihtoehtoisia lopputulemia.
Skenaariotyön aikajänne luonnollisesti määrittää, millaisia lopputulemia epävarmuustekijät voisivat saada. Usein miellämme skenaariot pitkän aikajänteen ennakoinnin työvälineeksi, mutta ne sopivat hyvin myös lyhyen aikajänteen ennakoinnin ja päätöksenteon tueksi. Esimerkiksi tässä turbulenssissa, jossa nyt elämme, voi olla mielekkäämpää ennakoida tulevaa kuukausissa kuin vuosissa.
3. Priorisoi ja valitse epävarmuustekijät skenaarioihin
Olemme päässeet pisteeseen, jossa olemme tunnistaneet epävarmuustekijät ja pohtineet näiden vaihtoehtoiset lopputulemat. On aika priorisoida lopputulemia ja päättää, mitkä epävarmuustekijät otamme mukaan skenaarioihin. Epävarmuustekijöiden priorisoinnissa hyödyllisiä näkökulmia ovat esimerkiksi niiden toteutumistodennäköisyys sekä merkitys ja vaikutus (liike)toiminnalle. Kun mietimme, kuinka monta epävarmuustekijää skenaarioihin tuodaan, voimme taas karkeasti hyödyntää kahta tapaa.
Tapa 1 – Kaksi epävarmuustekijää: Kahdella epävarmuustekijällä, joista molemmilla on usein myös dikotomiset lopputulemat, päädymme tuttuun skenaarionelikenttään. Esimerkiksi ravintola-alan toimija saattaisi muodostaa juuri neljä skenaariota kahden epävarmuustekijän perusteella: karanteenin intensiteetti (ruoan ulosmyynti mahdollista vs. kaikki toiminnot lopetettava) ja karanteenin kesto (1-2 viikkoa vs. usea kuukausi). Näihin skenaarioihin pääset tutustumaan tarkemmin René Rohrbeckin blogissa.
Esimerkki 3: Ravintola-ajan toimijan muodostamat skenaariot
Tapa 2 – Useita epävarmuustekijöitä: Useammalla kuin kahdella epävarmuustekijällä päädymme hieman monimutkaisempaan asetelmaan. Usein näillä epävarmuustekijöillä saattaa vielä olla myös enemmän kuin kaksi vaihtoehtoista lopputulemaa. Yllä esitetyt Business Finlandin skenaariot ovat esimerkki juuri tästä. Koska epävarmuustekijöiden ja vaihtoehtoisten lopputulemien lukumäärän kasvaessa myös näiden mahdollisten yhdistelmien lukumäärä kasvaa nopeasti, muutama toimenpide sekä analyyttiset mallit auttavat skenaarioehdokkaiden lukumäärän rajaamisessa.
- Lopputulemaparien keskinäisen johdonmukaisuuden tarkistaminen: kun olemme luoneet eri epävarmuustekijöille vaihtoehtoisia lopputulemia, meidän täytyy tarkistaa pareittain eri lopputulemien keskinäinen johdonmukaisuus eli vastata kysymykseen, onko mahdollista, että nämä kaksi lopputulemaa voisivat tulla kyseeseen samaan aikaan? Poistamalla epäjohdonmukaiset lopputulemaparit eli sellaiset parit, joiden emme usko voivan olevan totta samaan aikaan, skenaarioehdokkaiden lukumäärä vähenee.
- Skenaariosta toiseen toistuvat lopputulemat: Epäjohdonmukaisten tulemaparien rajaamisen lisäksi voimme rajata pois sellaisia skenaarioita, jotka ovat hyvin samankaltaisia keskenään. Jos meillä on esimerkiksi neljä epävarmuustekijää, saatamme haluta rajata pois sellaiset skenaariot, joissa on samat lopputulemat kolmessa epävarmuustekijässä, jotta rakentaisimme keskenään riittävän erilaisia skenaarioita toisistaan. Alla esimerkki viidestä skenaariosta erilaisine epävarmuustekijöiden lopputulemineen.
Esimerkki 4: Huoltovarmuuden skenaariot 2030
4. Nimeä skenaariot ja mieti, miten tarinnallistaisit skenaariot
Miksi kutsuisimme skenaarioita, jotka olemme nyt tunnistaneet? Onko meillä jo näkemystä, mitä ne edustavat: toivottua, ei-toivottua, todennäköistä tai epätodennäköistä tulevaisuutta? Edustavatko luodut skenaariot kenties Jim Datorin kaltaisia neljää geneeristä tulevaisuutta: kasvua, romahdusta, kurinalaisuutta ja transformaatiota? Skenaarioiden nimeämiseen kannattaa kiinnittää huomiota ihan jo siksikin, että ne inspiroisivat ja olisivat muistettavat. Esimerkiksi Deloitte nimesi neljä COVID-19-pandemian keskellä rakennettua skenaariota seuraavasti: The Passing Storm, Lone Wolves, Good Company ja Sunrise in the East. Näkemättä skenaarioita, uskon, että pystyt arvaamaan näiden skenaarioiden tarinoiden pääpiirteet. Usein skenaarioiden nimissä näkee myös viitteitä siitä, minkä skenaarion toivomme toteutuvan.
Pelkät tarttuvat nimet eivät tietenkään riitä, vaan skenaarioille on rakennettava tietenkin sisältö. Luova ja tarinnallinen kirjoittaminen, jopa kuvittaminenkin, täydentävät skenaarioita ja herättävät tutkimuksellisen analyysin eloon. Hypoteettiset skenaariot ovat juuri niin rikkaita kuin on ihmisten mielikuvitus: siksi tarvitsemme myös design fiction -lähestymistapoja täydentämään edellä kuvattuja analyyttisempiä lähestymistapoja.
Pysähdytään tähän hetkeksi. Olemme nyt siis tunnistaneet tulevaisuudellemme keskeiset epävarmuustekijät, pohtineet ja kuvitelleet niille vaihtoehtoisia lopputulemia, valinneet näiden pohjalta toisistaan riittävän erilaiset skenaariot jatkotyöstettäväksi ja lähteneet nimeämisen kautta rakentamaan skenaarioiden maailmoja. Tässä on hyvä kohta ottaa pieni paussi. Jatketaan artikkelin seuraavassa osassa siitä, kuinka rakennamme polut kohti vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja miten arvioimme ja priorisoimme erilaisia valintoja ja päätöksiä eri skenaarioissa. Artikkelin seuraava osa julkaistaan ensi viikolla.
Missioni on haastaa ja tukea suomalaisia organisaatioita rakentamaan tulevaisuuslähtöisiä, merkityksellisiä kasvustrategioita, vahvistaa kyvykkyyksiä sekä kehittää niiden kulttuuria arvojohdetuksi ja työn merkityksellisyyttä tukevaksi. Konsultoin, kirjoitan ja puhun tulevaisuuden ennakoinnista, strategiasta ja kyvykkyyksistä, tulevaisuuden työstä ja johtamisesta sekä itseohjautuvista organisaatioista. Teen yhteistyötä Futures Platformin kanssa, olen mukana Nordic West Officen koordinoimassa Suomi-skenaariot hankkeessa ja sparraan Sitran Tulevaisuuden uudistajat -koulutuskonseptia. Jaan ajatuksiani ja oivalluksiani LinkedIn:ssä.
Kati Järvi
Lindström
Senior Vice President, Strategy
Katin henkilökohtainen tarkoitus on haastaa ja tukea suomalaisia organisaatioita rakentamaan tulevaisuuslähtöisiä, merkityksellisiä kasvustrategioita, vahvistaa kyvykkyyksiä sekä kehittää niiden kulttuuria arvojohdetuksi ja työn merkityksellisyyttä tukevaksi. Tätä missiota Kati toteuttaa Lindströmillä, yhdellä Suomen vanhimmista yhtiöistä, joka käy läpi mielenkiintoista strategiamatkaa. Kati kirjoittaa mm. tulevaisuuden ennakoinnista, strategiasta sekä strategian tekemisestä eläväksi.
Lisää vaikuttajalta Kati Järvi
Lisää kategoriasta Tulevaisuus
