Bonfire.fi

Miten rakennetaan strategia ihmislähtöisesti?

Kuvaaja Jani Utriainen

Yritykset miettivät nyt tapoja ymmärtää paremmin asiakkaidensa tarpeita, henkilöstön motivaatioon vaikuttavia tekijöitä, ja kehittää toimintaansa vastaamaan näihin tarpeisiin yhä paremmin. Perinteinen tapa uudistaa liiketoimintaa ja rakentaa yrityksen suuntaa rakentamalla strategiaa ja kehittämällä yritystä vain lukujen ja kilpailja-analyysien pohjalta on todettu riittämättömäksi. Tein itse perinteistä strategiatyötä 2000-luvun alkupuolella ja ainakin omalla kohdallani numerolähtöisen, analyysipohjaisen strategiatyön haasteet voi kiteyttää seuraavalla tavalla:

Strategian tehtävä on päivittää yrityksen suunta. Luoda muutosta. Siksi strategian tulee olla myös muutosjohtamisen väline ja kuvata riittävän innostavasti, mutta konkreettisesti minne yritys on matkalla ja miten.

Mutta miten modernia, uusiin haasteisiin vastaavaa ihmiskeskeistä strategiaa sitten tehdään? Avaan tässä artikkelissa yhden tavan tehdä strategiatyötä ihmiskeskeisesti. Kerron miten työ voidaan vaiheistaa, mitä kussakin vaiheessa tapahtuu, ja miksi.

Mikä strategia on ja mistä se koostuu?

Yritys tarvitsee yhteisen ymmärryksen siitä, minne ollaan matkalla. Muutos on motivoivampaa, ja myös helpompaa johtaa, kun ollaan menossa jotain innostavaa kohti, sen sijaan että mennään vain pois jostain, mikä ei toimi. Sen lisäksi strategiassa tulee määritellä konkreettisia valintoja: mitä kohti kuljetaan, miten tässä onnistutaan. Mitä valitaan, missä ovat tekemisen painopisteet.

Suosin itse tapaa jossa strategia rakentuu yrityksen tarkoituksen ja vision varaan, koska nämä auttavat määrittämään yrityksen suunnan. Kun katsotaan riittävän kauas on suunta helpompi asettaa. Kun suunta on tiedossa on helpompaa nähdä millaiset valinnat auttava kulkemaan kohti valittuja tavoitteita.

Strategia on valintojen tekemistä. Strategian tarkoitus on määritellä miten yritys on erilainen. Onnistuneet strategiat kertovat mukaansatempaavan tarinan tulevaisuuden mahdollisuudesta. Ne ovat ihan tekemisen tasolla riittävän konkreettisia, ja viestivät näin missä onnistuminen on yritykselle tärkeää. Tällainen strategia motivoi ihmiset toimimaan päämärätietoisesti ja rohkeasti riskeistä huolimatta, ja kutsuu kaikki osallistumaan tavoitteen saavuttamiseen.

Strategiatyön vaiheet

Yrityksen tarkoitus (purpose) kertoo miksi yritys on olemassa, ja mitä ”itseään suurempaa” asiaa se haluaa olla ratkaisemassa.

Alla olevassa kuvassa kuvataan strategiatyön sisältö:

Kun yritys on määritellyt pitkän aikavälin tarkoituksen, on tärkeää miettiä valintoja: mitkä strategiset valinnat ja tavoitteet vievät kohti valittua suuntaa ja tarkoitusta. Ensin valinnat ja tavoitteet määritellään 2-5 vuoden aikajänteellä miettien yrityksen suurta pyrkimystä. Työn viimeisessä vaiheessa lyhennetään aikajänteitä ja lisätään konkretiaa, eli mietitään kehityshankkeita ja projektointia, ja sovitaan mitä halutaa saavuttaa kolmen, kuuden ja kahdentoista kuukauden aikajänteillä.

Lopuksi: usein puhutaan strategiakausista. Itse uskon, että nykyään strategiaa on viisaampaa jatkuvasti arvioida ympäristö ja sen muutokset huomioiden. Siksi on tärkeää tietää mitkä ovat strategian taustalla olevat uskomukset ja oletukset. Kun ne muuttuvat tai osoittautuvat vääriksi, on aika uudelleen arvioida ja suunnata strategia.

Strategiaprosessi

UK prosessi

1. Aloitus ja suunnitelma

Strategiatyö on tärkeää aloittaa ihan oikean projektin tavoin kick-offilla, kuten muukin kehitystyö. Aloituksessa on tärkeää sopia työn aikataulutus, nimetä vastuuhenkilöt, sekä sopia säännöllisistä tapaamisista. Lisäksi aloituksessa käydään läpi mitä olemassa olevaa materiaali on jo olemassa strategiatyön taustaksi, ja mitä lisämateriaalia täytyy vielä kerätä.

Aloituksessa nimetään myös ne henkilöt joita tullaan haastattelemaan: asiakkaat, henkilöstö, sidosryhmät, ja/tai asiantuntijat. Mikäli strategian fasilitoinnissa auttaa ulkopuolinen taho, on näistä varmasti keskusteltu jo aiemminkin. Henkilöstön haastatteluilla pyritään luomaan ymmärrys yrityksen nykytilasta. Sekä osaamisen, henkilöstön näkökulman, että kulttuurin osalta. Asiakashaastattelut puolestaan kertovat siitä miten asiakas yrityksen näkee, kokee, ja mitä tältä odottaa. Sidosryhmien, kuten omistajien tai kumppaneiden haastattelut antavat työhön näiden ryhmien näkemyksen. Näiden tarpeellisuus vaihtelee yrityksen ja sen toimintaympäristön mukaan. Miten hyvin omistajatahto on tiedossa? Onko liiketoiminta linkittynyt esimerkiksi toisen yrityksen tuotteeseen? Silloin on tärkeää ymmärtää miten kumppani näkee tuotteen tulevaisuuden. Asiantuntijahaastatteluilla voidaan selvittää, usein erittäin kustannus- ja aikatehokkaasti, toimialan trendejä ja myös tunnistaa lisätutkimusta vaativat alueet. Kaikkia ryhmiä ei aina haastatella, vaan haastateltavat valitaan projektin laajuudeen ja tilanteen vaatimusten mukaan.

Lopuksi sovitaan käytännön järjestelyistä, kuten kuka varaa haastattelut, ja miten ne toteutetaan, kuka niihin osallistuu yms. Siis aivan arkisista projektin hallinnollisista asioista. Aloituksessa on todella tärkeää sopia käytännön järjestelyistä, sekä ennen kaikkea luoda avoin ja välitön kommunikaatio ja ilmapiiri tiimin välille. Näin varmistetaan, että tiimillä on riittävä keskinäinen luottamus ja kaikki asiat voidaan avata ja käsitellä jo aikaisessa vaiheessa.

Kun aloitus ja valmistelut on tehty kunnolla ja kommunikaatio toimii, se edesauttaa hankkeen onnistumista ja mahdollistaa myös nopeamman reagoinnin hankkeen aikana nouseviin haasteisiin. On myös tärkeää käyttää sovittuja kanavia heti alusta asti. Jos olemme sopineet materiaalien jakamisesta ja jotain materiaalia ei ole saatavilla, niin viestitään aiheesta avoimesti ja viiveettä. Tämä luo luottamusta.

2. Ymmärrys ja analyysi

Ymmärrysvaiheen aluksi kootaan ja käydään läpi kaikki relevantti taustamateriaali, sekä tehdään yrityksen toiminnan ja organisaation analyysi. Taustamateriaali on usein laaja ja sisältää yrityksen taloustiedot, tehdyt tutkimukset ja selvitykset, kilpailijatietoa, asiakaskokemusmittauksia ja -palautetta, tuote- tai kehityshankeroadmapin jne. Tässä vaiheessa luetaan, kirjoitetaan muistiinpanoja, ja keskustellaan tiimissä löydöksistä. Tarkoituksena on luoda kokonaiskuva siitä, mitä jo tiedetään yrityksen toimintakentästä, asiakkaiden nykytilasta ja käsillä olevasta muutoksesta.

Haastattelut aloitetaan useimmiten yrityksen henkilöstöstä ja tarvittavista asiantuntijoista. Asiantuntijoiden haastattelut antavat ulkopuolista näkökulmaa ympäristön muutoksesta ja tavoitteista toiminnan kehittämiselle. Toisaalta avainhenkilöiden haastattelut antavat nopeasti käsityksen nykytilasta, kasvuaihioista, ja mahdollisista kipupisteistä. Vaikka strategia muuten tehtäisiin omin voimin, on henkilöstön haastatteluissa usein syytä käyttää ulkopuolista tahoa. Vaikka yrityksen kulttuuri olisi miten avoin, on usein asioita joita ei sanota suoraan, vaan joiden selville saaminen on paljon helpompaa ulkopuolisen henkilön avulla. Henkilöstön haastatteluissa tärkeää on anonymiteetti ja sen toteutuminen. Haastateltujen on voitava luottaa siihen, että heidän on mahdollista kertoa kokemuksistaan avoimesti, ilman riskiä. CFO tai controllerin haastattelu auttaa tulosraporttien ohella myös ymmärtämään yrityksen talouden tilaa ja yrityksen liiketoiminnan lainalaisuuksia.

Asiakashaastattelujen määrään vaikuttaa käsiteltävien kysymysten monimutkaisuus sekä yrityksen ja sen ympäristön moninaisuus. Ison yrityksen strategiaa varten voidaan tehdä ensin esimerkiksi 8-20 tarkkaan mietittyä ja valittua haastattelua, joiden jälkeen mietitään onko näistä saatu selkeitä, toistuvia löydöksiä. Löydökset voidaan todentaa määrällisellä kyselytutkimuksella. Tällöin haastatteluissa etsitään vastauksia kysymyksiin mitä ja miksi, ja määrällisessä tutkimuksessa vastausta kysymykseen kuinka usein tai kuinka montaa asiakasta aihe koskettaa.

Usein ajatellaan, että haastattelut on helppo tehdä. Parhaat ja kokeneimmat haastattelijat kuitenkin tunnistavat ne kohdat, jossa kannattaa pureutua ennakolta laadittua haastatteluraamia syvemmälle. Siksi ensimmäiset haastattelut tehdään usein kokeneimmalla tiimillä, jolloin haastatteluraamia voidaan vielä kehittää löydösten perusteella. Kun haastatteluissa alkaa löytyä toistuvuutta, ja raami on todettu toimivaksi, voidaan haastattelut tiimittää toisin.

Kun kaikki haastattelut on tehty, kokoontuu strategiatyön ydinryhmä yhteen analysoimaan löydöksiä. Työryhmään kuuluu myös yrityksen strategiaprosessiin osallistuvia henkilöitä, mutta ei välttämättä koko strategiatyöryhmä. Kukin on saanut ajoissa luettavakseen taustamateriaalin ja haastattelujen yhteenvedot tai litteroinnit. Jokainen on myös lukenut materiaalin läpi, mieluiten jo päivää tai kahta aiemmin. Näin tiimin jäsenillä on jo ennen kokoontumista ajatuksia siitä, mitkä löydökset nousevat esiin. Yhdessä ryhmä kokoaa haastattelut ja muun taustatiedon analyysiraportiksi, jossa nostetaan esiin tutkimuksen päälöydökset, ja joka toimii syötteenä varsinaisen strategian laatimiselle. Hyviä työkaluja analyysien raamittamiseen ja oikeiden kysymysten kysymiseen ovat suositut viitekehykset kuten PEST, SWOT tai 5 forces.

3. Tarkoitus

Yrityksen tarkoitus ja visio määritellään joko yhdessä tai mielellään useammassa työpajassa. Työpajaan osallistuu koko johtoryhmä. Työpajan ydin on tuoda tutkimuksessa kerätty ulkoinen näkemys yhteen yrityksen sisäisen todellisuuden kanssa, ja vastata tämän perusteella kysymyksiin siitä, mitä itseään suurempaa yritys haluaa saavutta. Tarkoitus katsoo pitkälle tulevaisuuteen, jopa 10-30 vuoden päähän. Aihetta voidaan lähestyä pohtimalla seuraavia kysymyksiä: Mikä maailmassamme on vialla? Miten voimme muuttaa maailmaa? Ja mikä on supervoimamme?

 

Tarkoitustyöpajassa näihin kysymyksiin haetaan yhteistä vastausta ideoimalla esimerkiksi useita vaihtoehtoisia vastauksia ensin siihen, mitkä ovat tärkeimmät muutokset ja haasteet, jotka vaikuttavat toimialaamme ja ihmisten elämään seuraavien vuosien aikana? Tässä auttaa tehty taustatukimus ja haastattelut. Tämän jälkeen mietitään, taustatietoon perustuen, missä yrityksen ”supervoimat” joiden avulla maailmaa voidaan muuttaa (make a dent in the world). Mitkä ovat tärkeimmät kyvyt, taidot ja resurssit, joiden avulla voimme muuttaa maailmaamme ja parantaa ihmisten elämää? Näiden kysymysten kautta päästään miettimään näkökulmia, jotka pohjustavat varsinaisen tarkoituksen pohdintaa ja siitä keskustelua.

Tarkoitus luo yrityksen suunnan kuvaamalla usein ns. ”mahdotonta” tavoitetta. Sen tulee olla kunnianhimoinen ja innostava, mutta myös antaa osviittaa siitä, mihin yritys maailmassa haluaa vaikuttaa. Lopullinen tarkoitus syntyy johtoryhmän ja hallituksen, ehkä myös omistajien yhteisessä keskustelussa. Tarkotuksia kehitetään ehkä useita, ja niistä yhdistellään ja valiltaan parhaiten yritykselle sopiva.

4. Strategiset valinnat

Strategisten valintojen taustalla on yrityksen kunnianhimoinen tavoite tai missio, joka määrittelee miten yritys kulkee kohti tarkoitustaan seuraavien 2-5 vuoden aikana. Tästä tavoitteesta johdetaan yksi strategian onnistumisen kannalta tärkein osuus: valinnat. Valinnat määrittelevät yrityksen strategiset painopistealueet tuleville vuosille. Tässä yhteydessä on myös tärkeää keskustella siitä, mitä yritys ei tee ja mihin se ei panosta lähivuosina.

Valinnat ovat välttämättömiä, koska ihan jokaisella yrityksellä on enemmän tärkeitä asioita tehtävänä, kuin sillä on aikaa tai resursseja. Mutta ilman että koko yritys kulkee yhteiseen suuntaan, se päätyy hajottamaan oman energiansa liian monelle alueelle, eikä näin ollen saa oikeastaan yhtäkään tärkeää asiaa edistettyä riittävän tehokkaasti ja nopeasti. Muutoksen momentum on vaarassa, kun organisaatiossa henkilöstö ei tiedä mihin investoidaan ja mihin ei, ja minne resurssit keskitetään.

Strategisten valintojen täytyy siis vastata siihen, mitkä ovat strategian toteuttamisen painopisteet. Missä ja miten täytyy tehdä töitä jotta päästään tavoitteeseen? Mihin keskitytään?

Strategisten valintojen tekemistä helpottaa niiden aihealueiden tunnistaminen, joissa yrityksen päämärät usein aiheuttaa tekoja ja kehittämistä. Näitä alueita ovat muun muassa: asiakkaat, arvonluonti, brändi ja kasvu – jotka kuvaavat valintoja jotka muovaavat yrityksen kuvaa ulospäin. Muita alueita ovat: kulttuuri, osaaminen, yhteistyö ja talous, jotka kuvaavat valintoja yrityksen sisäisissä toimintatavoissa.

Valintojen taustalla on hyvä myös alkaa tehdä laskelmia ja ennusteita. Kun vaihtoehtoisia suuntia arvioidaan, on hyvä ymmärtää millainen liiketoimintapotentiaali niihin liittyy. Tässä työssä ensimmäisen vaiheen tutkimus on korvaamaton tietolähde! Sieltä löytyy hyvää ohjeistusta numeeristen arvioiden tekemiseen. Etenkin jos alun tutkimuksessa tehtiin myös määrällinen tutkimus, saadaan tästä pohjaa arvioihin siitä kuinka paljon ja kuinka montaa asiakasta oletukset koskevat.

Siinä missä strategia perustuu parhaaseen näkemykseen tulevaisuudesta, ja sen mukaisiin valintoihin, ovat ennustelaskelmat näiden näkemysten numeerinen muoto. Laskelmien ei tarvitse olla liian tarkkoja, mutta ne auttavat kyllä validoimaan strategian oletuksia.

5. Tavoitteet ja toiminta

Tavoitteet ja toiminta kuvaavat lyhyttä aikaväliä. Tässä vaiheessa siirrytään konkretiaan ja mietitään, miten varmistetaan, että strategian mukainen muutos todella tapahtuu organisaation arjessa. Strategiset valinnat puretaan ensin ylätason tavoitteiksi yhdelle, kahdelle ja vaikka viidelle vuodelle. Tämä ylätaso kuvaa millaisin askelin yritys lähestyy kunnianhimoista tavoitettaan tulevina vuosina.

Vaikein osuus on usein ensimmäisen vuoden tavoitteiden purkaminen toiminnaksi: projekteiksi joilla on aikataulut, vastuuhenkilöt, budjetit ja tavoitteet. Tätä varten ensimmäisen vuoden tavoitteet puretaan kolmelle, kuudelle ja kahdelletoista kuukaudelle. Tätä työtä on syytä tehdä rullaten, aina laajentaen suunnitelmaa sen kauimmasta päästä.

Muuttuvassa maailmassa strategia elää ajassa. Sitä ja sen taustaoletuksia tarkastellaan ainakin kvartaaleittain; pitävätkö oletukset vielä paikkansa, onko maailma ympärillämme muuttunut niin merkittävästi, että jotain pitää muuttaa? Hyvä tarvelähtöinen strategia tekee tämän seurannan helpoksi tekemällä näkyväksi strategian taustaoletukset ja miten ne ovat vaikuttaneet valittuun suuntaan. Yrityksen johto voi näin peilata asiakasrajapinnassa käymissään keskusteluissa kuulemaansa yrityksen strategiaan ja tavoitteisiin ja näin arvioida, ovatko strategian taustana olevat olettamat vielä ajantasaisia. Näin strategia ei ole irrallista, vaan elää ajassa.

On siis tärkeää, että yrityksen toimintasuunnitelma on mieleenpainuva. Ehkä tarinallistettu? Koska tarkoitus todella on, että niin johto kuin henkilöstökin muistaisi yrityksen tavoitteleman suunnan ilman että sitä täytyy tarkistaa powerpointista tai intranetistä. Toisaalta strategiasta pitää puhua perustelemalla tehtyjä päätöksiä strategian asettamalla suunnalla ja viittaamalla strategiassa tehtyihin valintoihin.


Tämä blogi on asiakaslähtöistä yritystä käsittelevän blogisarjan toinen osa. Sarjan osat ovat:

  1. Miksi yrityksen kannattaa olla asiakaslähtöinen?
  2. Millainen on asiakaslähtöinen yritys?
  3. Miten rakennetaan asiakaslähtöisen yrityksen strategia?
  4. Millaisia lukuja asiakaslähtöinen yritys seuraa?
  5. Miten asiakaslähtöinen strategia viedään käytäntöön?

 

Liisa Holma profiilikuva

Liisa Holma

Un/known

CEO

Autan johtajia muovaamaan ja luomaan strategioita, jotka tarjoavat organisaatiolle selkeän ja innostavan suunnan. Ongelmanratkaisu on osaamiseni ydintä. Olen työskennellyt strategiarooleissa ja johtanut muutoshankkeita niin suurissa kuin pienissäkin yrityksissä. Minulla on myös kokemusta johtoryhmä- ja hallitustyöstä. Työssäni yhdistelen perinteisiä strategia- ja analyysityökaluja uuteen johtamisosaamiseen ja ihmiskeskeisiin työtapoihin. Näkemykseni mukaan onnistumiseen tarvitaan hyvän suunnitelman ja innostavan tavoitteen lisäksi yhteinen selkeys sekä toimiva kulttuuri. Kirjoitan kirjaa B2B-asiakaskokemuksesta yhdessä neljän muun alan asiantuntijan kanssa. Alma Talent julkaisee kirjan maaliskuussa 2021.

Lisää vaikuttajalta Liisa Holma


Lisää kategoriasta Johtaminen