Miten paljon helpompaa bisnes olisikaan ilman ihmisiä?

Liisa Holma

Liiketoiminta on kansantaloustieteen peruskurssilla helppoa: Yritys tarjoaa markkinoille tuotteen tai palvelun, jonka tuotantokustannukset ovat tiedossa. Ostajat saavat tästä tuotteesta/palvelusta hyödyn. Kaupanteon mahdollisuuksiin vaikuttavat ostajan hyödyt ja myyjän kustannukset. Jos ostajan hyöty on yhtäsuuri tai suurempi kuin tuotteen/palvelun tuotantokustannukset, syntyy kaupat. Hinta määräytyy markkinalla kysynnän ja tarjonnan mukaan. Loppu?

Ei. Koska tässä vaiheessa kuvaan astuu ihminen.

Miten minä innostuin kokemuksista ja mitä siitä olen oppinut?

Opiskelin Kauppakorkeakoulussa kansantaloustiedettä, erityisesti liittyen teknologiseen kehitykseen ja sen kansantaloudellisiin vaikutuksiin. Valmistuttuani menin töihin Nokialle ja sieltä konsultiksi telekommunikaatioalalle, missä mm. Pyöritin hinnoitteluanalyysejä osana tiimiä joka neuvotteli 3G verkkojen hinnoista operaattorien puolesta. Muutamaa vuotta myöhemmin palasin Nokialle, osaksi strategiatiimiä. Tehtävänämme oli auttaa ratkomaan erilaisia liiketoiminnan haasteita – työn kuva oli samankaltainen kuin ulkoisella johdon konsultilla, mutta talon sisällä. Työkaluina käytimme sisäisiä sidosryhmähaastatteluja, markkina-analyysejä, business case laskelmia yms. klassisia konsultoinnin työkaluja.

Nokian strategiasta siirryin Tiedolle, missä ensimmäinen työni oli vastata pienehkön yksikön strategiasta. Yksikön markkinaympäristö oli muutoksessa, mikä näkyi myös organisaation sisällä epävarmuutena. Epäonnistuin tässä tehtävässä täysin. En riittävällä tavalla ottanut huomioon asiakkaiden näkökulmaa, tai organisaation valmiutta tavoittelemaamme muutokseen. Lisäksi ongelmien ilmaantuessa etäännytin itseäni organisaatiosta keskittymällä epäoleellisiin analyyseihin sen sijaan, että olisin hakeutunut ongelmien lähelle.

Kokemuksellisuuden merkityksen ymmärtämisen kannalta minulla oli tässä vaiheessa sellainen epätasa-arvoinen etulyöntiasema, että sisareni Ulla on loistava palvelumuotoilija. Ulla ymmärsi muotoilun mahdollisuudet liiketoiminnassa varhain ja aloitti palvelumuotoiluopinnot Taideteollisen korkeakoulun Media Labissa jo 2005. Samoihin aikoihin kun törmäsin ongelmiin, joissa klassiset strategiakonsultoinnin metodit eivät toimineet totutulla tavalla, pyysi siskoni minua oikolukemaan englanninkielisen lopputyönsä. Tämä sattuma muutti käsitykseni yrityksen strategian tekemisestä täysin.

Palvelumuotoiluaiheinen lopputyö lähti liikkeelle teoriaosuudesta, jossa esiteltiin alan yleisimmät työkalut ja ajatusmallit: laadullinen tutkimus, oikean kysymyksen etsiminen, ja kysymyksen valinnan tärkeys, useiden ratkaisuvaihtoehtojen arviointi ja validointi rinnakkain, prototypointi, jne. Ongelmaksi oikolukemiselle muodostui se, että oivalsin hyvin nopeasti, että näitä työkaluja olisin tarvinnut myös omassa työssäni. Innostuin itse lopputyön sisällöstä niin kovasti, että unohdin vähän väliä oikolukemisen.

Tähän sattumaan tiivistyy viisi suurinta oivallustani ihmisten ja kokemusten tärkeydestä liiketoiminnassa:

Asiakkaan odotukset vaikuttavat siihen mikä on yritykselle mahdollista.
Organisaation ja ihmisten hyvinvointi vaikuttaa yrityksen mahdollisuuksiin muuttua.
Ihmiset, ja etenkin aikuiset, oppivat parhaiten kokemusten ja oivallusten kautta.
Klassisen kansantaloustieteen ja sen päälle rakennetun johtamismallin, asiajohtamisen ihmiskäsitys on väärä.
Onnistuakseen strategiatyö vaatii inhimillisen tekijän huomioonottamista.

Asiakkaan odotukset määrittelevät sen mikä on yritykselle mahdollista

Jos asiakkaan odotukset poikkeavat merkittävästi yrityksen valitsemasta suunnasta, täytyy asiakkaiden odotusten muokkaamiseen varata resursseja ja aikaa. Lisäksi tulee ymmärtää, että riskinä on, ettei odotusten muokkaaminen onnistu toivotulla tavalla.

Tämän vuoksi yrityksen tulee aivan ensimmäiseksi pyrkiä ymmärtämään nykyisiä ja potentiaalisia uusia asiakkaita. Mitä suoremmin johto on asiakkaiden kanssa tekemisissä sen parempi: ihminen on huono uskomaan tilastodataa tai tutkimusväittämiä silloin kun ne ovat omien näkemysten vastaisia. Me uskomme lopulta enemmän omiin tunteisiimme, ja uskomme että ne ovat yleistettävissä. Tämä on todistettu moneen kertaan, useissa tutkimuksissa. On kuitenkin todennäköistä, ettet ensilukemalta usko tämän koskevan sinua.

Parhaassa tapauksessa yrityksen johto pyrkii pääsemään asiakkaan iholle esimerkiksi asiakastutkimuksen, kuten videoitujen asiakashaastattelujen, persoonien, tai muiden vastaavien, asiakkaan ääntä konkretisoivien keinojen kautta. Tarkoitus on sisäistää mitkä ovat asiakkaan nykyiset odotukset ja tulevaisuuden tarpeet. Yrityksen sisällä toimivat muotoilijat, ja asiakasymmärrysasiantuntijat ovat tärkeässä roolissa tämän ymmärryksen luomisessa.

Muutos vaatii onnistuakseen hyvinvoivan organisaation

Jos organisaatiossa ihmiset voivat huonosti, ei heillä ole kapasiteettia tai motivaatiota edistää muutosta.

Muutos vaatii organisaatiolta yhteisiä ponnistuksia ja halua panostaa yrityksen kehittymiseen. Jos organisaatio voi huonosti, ei ihmisillä ole ylimääräistä energiaa, jonka he voisivat käyttää muutokseen. Paha olo vie kaiken energian, eikä huono työilmapiiri motivoi panostamaan yritykseen.

Myös hyvinvoivana organisaatiossa on tärkeää muistaa ihmisten johtaminen muutoksessa. Muutos on matka. Ensin luovumme nykyisestä, menemme läpi epävarmuuden ja tunteen, että emme enää osaa, ja opimme lopulta uuden tavan ja se muuttuu uudeksi normaaliksi. Tämä tie vie aikaa ja energiaa.

Monet modernit muutokset perustuvat ketteriin toimintatapoihin ja itseohjautuvuuteen. Tällaisen muutoksen taustalla on huomio, että organisaatio reagoi muutoksiin nopeammin, kun päivittäistä toimintaa tukevat päätökset ja valinnat tehdään siellä missä niistä on eniten ymmärrystä, eli mahdollisimman lähellä asiakasrajapintaa. Tämä vaatii työntekijöitä ottamaan isomman vastuun yrityksen päätöksistä.

Mikäli työntekijä ei koe olevansa yritykselle tärkeä ja arvostettu osaaja, ei hän voi luottaa siihen että voi aidosti tehdä päätöksiä yrityksen puolesta lisäämättä omia riskejään. Ympäristössä jossa ihmisiä pyydetään ottamaan isompi rooli, on tärkeää ymmärtää, että valintoja tehdään epävarmoissa olosuhteissa, ja ihmisten tulee luottaa siihen, että organisaatio tukee heitä myös virheiden sattuessa. Miten tällainen luottamus syntyy?

Vain työyhteisö, jossa ihmiset luottavat kolleegoihinsa ja kokevat voivansa tehdä virheitä, voi olla ketterä ja nopea liikkeissään. Tämä luottamus syntyy kokemuksista, eli ihmiset luottavat kun organisaatio osoittaa että on luottamuksen arvoinen, eikä rankaise ihmisiä virheistä. Luottamus on hidas rakentaa ja nopea romuttaa.

Tämän johtaminen ja johtamiskoulutus on niin isosti tapetilla.

Kokemukset ja oivallukset ovat oppimisen perusta

Jos haluat muutosta, mieti miten voit auttaa ihmisiä oivaltamaan jotain uutta.

Ihminen oppii parhaiten oivaltamalla. Oivallus tapahtuu, kun koemme jotain, mikä horjuttaa uskomuksiamme ja käsitystämme maailmasta. Lapset oppivat virheiden kautta, tekemällä jotain mikä syystä tai toisesta onnistuu, tai menee pieleen. Samoin aikuiset. Tämä liittyy samaan ilmiöön, kuin yllä, missä totesin etteivät ihmiset ole hyviä tekemään päätöksiä sellaisen tiedon pohjalta, joka ei vastaa heidän omia näkemyksiään.

Lisäksi on kenelle tahansa vaikeaa tuoda uusia toimintatapoja osaksi tavallista arkea. Mitä vaatisi, että menet aamulla töihin ja alkaisit toimia uudella tavalla. Tekisit työsi toisin kuin eilen? Ainakin tiimin tukea, ja yhteistä panostamista oppimiseen. Ja uuden tavan yhdessä tehtyjä kokeiluja.

Enemmän kuin kursseja ja tiedon siirtämistä tulisi organisaatioita kehittäessä miettiä mahdollisuuksia oivaltamiseen. Tässä pilotit ja kokeilut tarjoavat loistavan tavan sekä ihmisille että koko yritykselle oppia ja oivaltaa. Ketterät ja kevyet kokeilut eivät ole skaalattavissa koko organisaatioon, mutta niiden merkitys on oppimisen kannalta kriittinen.

Olemme siirtyneet maailmaan, jossa muutokset tapahtuvat nopeasti ja syy-seuraussuhteet ovat epäselviä. Puhutaan kompleksisuudesta ja epävakaudesta. Tässä ympäristössä pärjätäkseen tulee yrityksen jatkuvasti oppia ja oivaltaa. Kokeilla toisenlaisia toimintatapoja ja oppia kokeiluista. Tieto ei tule enää kirjoista, vaan opitaan kokeilemalla.

Ihmiskäsityksellä on väliä

Jos kuvittelet ihmisen olevan rationaalinen päätöksentekijä ja arvon maksimoija, vähennät mahdollisuuksiasi onnistua.

Tämän oivaltaa heti jos vertaa omaa toimintaansa kansantaloustieteen ihmismalleihin. Ihminen on kuitenkin onneksi omassa epäloogisuudessaan joiltain osin ennalta-arvattava. Tämän vuoksi jokaisen liiketoimintajohtajan tulisi ymmärtää käyttäytymistaloustieteen perusteet. Vaikka emme voi ohjata ihmisiä yksin hinnalla ja tarjonnalla, voimme suostutella heitä käyttämällä muita keinoja.

Vaikka ihmisiä ja motivaatioita on monenlaisia, on mahdollista muodostaa jonkinlainen ymmärrys erilaisista taustoista ja vaikuttimista. Yritysjohtajien tulisi aidosti kiinnostua asiakkaistaan, ja siitä mitä nämä yrittävät yrityksen kanssaan toimiessaan saavuttamaan. Tämä auttaa valitsemaan lähestymistavat joilla on suurempi onnistumisen todennäköisyys.

Samoin tulisi toimia myös työntekijöiden ja muiden sidosryhmien kanssa. Työntekijöiden kokemukset vaikuttavat siihen, miten he työhön ja yritykseen suhtautuvat, ja miten motivoituneita he ovat auttamaan yritystä onnistumaan.

Strategiaa ei kannata rakentaa ymmärtämättä ihmisiä

Jos tiedät keiden kanssa teet töitä tai mitä asiakkaasi haluavat, niin se tietenkin parantaa onnistumisen mahdollisuuksia!

Lopulta, kaikessa yksinkertaisuudessaan, kyse on ihmisten merkityksestä liiketoiminnassa. Kaikki yritystoiminta liittyy jollain tavalla ihmisiin: asiakkaisiin, työntekijöihin, kumppaneihin ja muihin sidosryhmiin. Kun tiedämme, että ihmiset ovat vaikeaselkoisia ja he tekevät päätöksensä joskus arvaamattomin perustein, on selvää että voidaksemme onnistua, meidän tulsi olla kiinnostuneita ihmisistä ja heidän kokemuksistaan. Ymmärtämällä taloudellisten tekijöiden, kilpailijakentän ja teknologisen kehityksen lisäksi asiaan liittyviä ihmisiä ja heidän motiiveitaan, voimme maksimoida onnistumisen mahdollisuudet.

Sosiaalitieteet ja suunnittelumetodit ovat tehneet tuloa liiketoimintaan vuosituhannen alusta saakka. Viimeistään nyt on aika todella kiinnostua ihmisistä ja heidän auttamisestaan. Ihmisymmärrys on nopeasti muuttuvassa ympäristössä yksi tekijä jota on mahdollista tutkia jo muutoksen varhaisissa vaiheissa, ja joka näin auttaa ennakoimaan tulevaa.

Liisa Holma

Un/known

CEO

Autan johtajia muovaamaan ja luomaan strategioita, jotka tarjoavat organisaatiolle selkeän ja innostavan suunnan. Ongelmanratkaisu on osaamiseni ydintä. Olen työskennellyt strategiarooleissa ja johtanut muutoshankkeita niin suurissa kuin pienissäkin yrityksissä. Minulla on myös kokemusta johtoryhmä- ja hallitustyöstä. Työssäni yhdistelen perinteisiä strategia- ja analyysityökaluja uuteen johtamisosaamiseen ja ihmiskeskeisiin työtapoihin. Näkemykseni mukaan onnistumiseen tarvitaan hyvän suunnitelman ja innostavan tavoitteen lisäksi yhteinen selkeys sekä toimiva kulttuuri. Kirjoitan kirjaa B2B-asiakaskokemuksesta yhdessä neljän muun alan asiantuntijan kanssa. Alma Talent julkaisee kirjan maaliskuussa 2021.