Miten johtajat valmistautuvat tulevaan?

Liisa Holma

Haastattelimme elo- ja lokakuun välisenä aikana yhteensä 5 toimitusjohtajaa, 5 liiketoimintajohtajaa sekä 9 strategia-, innovaatio- ja transformaatiojohtajaa. Haastateltavat edustavat monipuolisesti suomalaisen yritysmaailman ja julkisen sektorin keskeisimpiä organisaatioita.

Haastatteluista paljastui mielenkiintoinen kuva suomalaisten yritysjohtajien tämän hetken prioriteeteista ja siitä, miten he lähtevät ratkaisemaan muuttuneen liiketoimintatilanteen haasteita. Avaan lyhyesti näitä löydöksiä kahdessa blogissa, joista ensimmäinen ”Mikä on johtajille ajankohtaista juuri nyt?” ilmestyi marraskuussa.

Johtajat miettivät nyt miten ketteröittää tekemistä, ja miten auttaa tiimejä jaksamaan kuluttavassa muutoksessa, joka on vaatinut äärimmäistä joustamista. Tässä sarjan toisessa osassa käydään läpi näkemyksiä siitä, miten pandemia on vaikuttanut yritysten kehittämiseen ja suunnitteluun, sekä siihen, millaista osaamista yritykset etsivät sekä talon sisään rekrytoitaviksi, että ulkopuolelta.

7. Organisaatioissa puhutaan nyt enemmän tulevaisuudesta

Menneenä vuonna jokaiselle yritykselle on kirkastunut, että tulevaisuus on epävarmempi kuin oli totuttu ajattelemaan. Tämä näkyy nyt siinä, että johtamisessa näkyy uudenlainen tulevaisuusfokus. Moni johtaja koki myös, että varsinkin alkuvuoden kriisin kesksellä päätösten synnyttäminen ja toimeenpano helpompaa kuin aiemmin. Tämän muutoksen koetaan jonkin verran nyt tasaantuneen. Kuitenkin nähdään, että yhteinen, ulkoinen uhka on tiivistänyt rivejä johtoryhmissä ja yrityksissä laajemminkin.

Fokus selkenee kun on ulkoinen uhka, joka on meistä riippumaton. On monta esimerkkiä tilanteista, joissa asiat, jotka olisi normaalitilassa olleet 3 vuoden diplomatian ja väännön takana, menevät nyt eteenpäin ihan kuin huomaamatta.

Talousjohtaja, kansainvälinen B2C

8. Uutta ketteryyttä ja uusia työnteon tapoja on luotu kaikilla tasoilla

Etätyöhön siirtyminen maaliskuussa oli monille organisaatioille historian ketterin muutos ja kehityskulku. Monet yritykset ja johtoryhmät pohtivat nyt uusia, ketterämpiä toimintatapoja. Muutoksen nopeus on osoittanut, että työntekoon tarvitaan todella joustavampia käytäntöjä kaikilla toimialoilla. Monessa yrityksessä esimerkiksi OKR on nostettu esiin kiinnostavana tapana ohjata toimintaa. Yhteistyö ja sen kehittäminen noussut uudelleen agendalle, kun perinteiset yhteistyön muodot eivät etätyön myötä ole olleet mahdollisia.

”3-4 vuoden strategiakausien aika on ohi” – meillä on nyt käytössä OKR, jolla on tarkoitus luoda laajempaa omistajuutta, lyhyellä syklillä.

Toimitusjohtaja, B2C

9. Skenaariot vakiintuivat ulkoisen epävarmuuden tulkinnan välineeksi

Jos Risto Siilasmaan Paranoidi Optimisti nosti skenaariotyön suomalaisyritsten tietoisuuteen, niin vuosi 2020 vakiinnutti sen aseman. Strategiatyö ja muu uuden luominen rakentuu nyt skenaarioiden pohjalle. Kuitenkin skenaariohin suhtaudutaan edelleen melko passiivisesti: skenaarioita ei niinkään nähdä rakennettavina tulevaisuuksina kuin keskenään erilaisina ennusteina tulevasta. Aktiivisessa tulevaisuuksien luomisessa on vielä mahdollisuuksia.

En henkilökohtaisesti usko elävään strategiaan, koska suuressa organisaatiossa tulee olla selkeä visio ja strategiset, pitkäkestoiset suuntaviivat. Ne luovat selkeyttä ja suuntaa. Strategiakausi tulee toki lyhenemään aikaisemmasta, puhutaan esim. 3 vuoden strategiasta. Tämän rinnalla tehdään skenaariotyöskentelyä, joka ottaa kantaa nopeisiin muutoksiin ja niiden luomiin tarpeisiin. Sieltä tulevat myös syötteet strategiaan. Ymmärrän kyllä, että pienemmässä organisaatiossa muutokset voivat olla strategiassakin nopeampia kuin suuressa ja kankeassa.

Uusien liiketoimintojen johtaja, kansainvälinen B2B

10. Yritykset odottavat kumppaneiltaan aktiivista dialogia, tuoreita näkökulmia & inspiraatiota

Yritykset tunnistavat konsulttien roolin ulkopuolisen näkökulman tuojina, ja toivovat näiltä tuoreita “miksi” ja “miten” -näkökulmia. Tällaiset outside-in näkökulmat ovat myös luontevia keskustelun aloituksia. Kuitenkaan näiden näkemysten ei pidä mennä arroganssin tai elitismin puolelle – ulkopuolisten on mahdotonta tuntea organisaatiota kuten sisäpuolella olevien minkä hyvä konsultti tunnistaa itsekin. Yritysten muutosarjessa sisäistä inspiraatiota ei ole koskaan liikaa – yksi kumppaneiden tehtävä on tuoda sitä jokaiseen interaktioon yrityksen kanssa.

Liian moni kuvittelee tietävänsä – tietty nöyryys ja empatia pitää olla. Pitchin pitäisi muuttua dialogiksi – problem solvingia jo kokouksessa. Itse ainakin kysyn aina jo todella paljon jo heti ekalla tapaamisella. Mun ovet aukeaa, jos joku osaa riittävän selkeästi perustella mulle mihin tarvitsemme heitä, ja se tarve osuu. Pitchin pitäisi olla ”me ollaan tällainen ja osataan tää – ja me uskotaan että tämä on teillekin tärkeää”.

Transformaatiojohtaja, B2C

11. Yritykset odottavat kumppaneiltaan konkreettista, toimeenpantavaa strategista ajattelua

Nyt jos koskaan pitää jokaisen yrityksen miettiä konkreettista muutosta ja mahdollisuuksia viedä suunnitelmat käytäntöön. Tämä tarkoittaa, että strategioiden on välttämättä pidettävä silmällä toteutettavuutta. Toteutettavuus syntyy organisaation sisäisen kyvykkyyden ja teknologian mahdollisuuksien ymmärtämisestä ja huomioimisesta strategiassa (vrt. business designin “desirabillity, viability, feasibility”). Tämän lisäksi strategioiden on huomioitava ympäröivän maailman epävarmuus; minkä jo vakiintuneena kielenä toimivat skenaariot

Meidän pitää visioida isosti, mutta pitää ymmärtää mikä on doable.

Toimitusjohtaja, kuntayhttiö

Yleisesti ottaen toimijoita jotka voisivat antaa työkaluja johdolle siitä ”mihin voisitte mennä” (olette tässä – kilpailijat tässä – skenaariot) tarvittaisiin. Strategiat usein liian ylätasolla, ei päästä siihen, mitä ei tehdä tai tarpeeksi konkreettisiin suuntiin jota voitaisiin validoida esim. innovaatiotoiminnalla.

Innovaatiojohtaja, julkinen sektori

12. Yritykset odottavat kumppaneiltaan toimiala- & teknologiaymmärrystä

Kaikkiin toimialoihin liittyy omanlaistaan kompleksisuutta, ja tämä ulkopuolisen kumppanin on huomioitava lähestymisessään ja ajattelussaan. Myös teknologian rajapinnat ja niiden hallinta muodostavat omanlaisensa osaamishaasteen. Kumppanin oletetaan ymmärtävän millaisia rajoitteita nämä asettavat yrityksen kehitystyössä. Yrityksissä etsitään lisäksi kumppaneita, jotka osaisivat auttaa erityisesti AI-strategioiden kanssa. Yritykset kokevat, että usein varsinkin teknologisesti taitavat konsultit usein myös myyvät teknologioita. Johtajat toivoisivat löytävänsä neuvonantajia, jotka olisivat teknisesti riippumattomia.

Tarvitsemme nyt ja enenevässä määrin kumppaneita, jotka ymmärtävät toimintamme kompleksisuuden. Monillla kumppaneilla yhteiskuntatieteellinen tietämys on huonoa, varsinkin muotoilijoilla.

Toimitusjohtaja, kuntayhtiö

13. Yritykset odottavat kumppaneiltaan läpinäkyvyyttä & sitoutumista

Haastatteluissa nousi esiin myös epäluottamus perinteisiin konsultoinnin työtapoihin. Yritykset ja johtajat kokevat, että asiakkaan ja konsultin tavoitteet eivät useimmiten ole yhtenäisiä. Moni kaipaa lisää läpinäkyvyyttä hinnoitteluun, työtapoihin, toimintaan jne. jonka kautta voitaisiin rakentaa uudenlaista molemminpuolista sitoutumista yhteistyöhön. Läpinäkyvyyden nimissä ollaan myös valmiita kokeilemaan uudenlaisia työtapoja ja organisoitumisen malleja.

Osaamista on todella vaikea hankkia, jos ei ole aivan varma kokonaisuuksista, viimeiseen detaljin saakka. Kokonaisuuksien ostaminen on nimenomaisesti vaikeaa. Olisi mahtavaa, että voisi ostaa tarvitsemansa kokonaisuuden, eikä tarvitsisi alkaa katsomaan jokaista pientä detskua. Nyt tuntuu, että toimittajat myyvät enemmän detskuja kuin sitä asiakkaan kokonaiskuvan ymmärtämistä. Tämä on hyvin ristiriitaista.

Liiketoimintajohtaja, B2C

Vuosi 2020 on ollut erityislaatuinen. Jokainen yritys ja johtaja on joutunut muokkaamaan omia toimintatapojaan muutoksessa. Moni johtaja kokee muutoksen olleen kuin kiihdyttämö, joka on juurruttanut käytäntöön sellaisia uusia toimintatapoja, joita yritys on valmistellut ja kehittänyt jo aiemmin. Toisaalta juuri tämän vuoksi monissa yrityksissä koetaan, että vuosi on ollut raskas ja nähdään henkilöstön voimavarojen olevan tiukoilla. Loma ja hengähdystauko tulevat nyt varmasti tarpeeseen, samoin kuin vuoden vaihteen tuoma psykologinen tunne siitä, että tämä vuosi on pian takana.

Näissä kahdessa artikkelissa tiivistyy valittujen suomalaisten johtajien tuntemukset. Monet kokivat, että nopeassa muutoksessa on huonosta näkyvyydestä huolimatta myös paljon mahdollisuuksia. Toivon, että yritykset onnistuvat löytämään hyviä uusia polkuja ja uuden menestyksen siemeniä jo ensi vuonna.

Liisa Holma

Un/known

CEO

Autan johtajia muovaamaan ja luomaan strategioita, jotka tarjoavat organisaatiolle selkeän ja innostavan suunnan. Ongelmanratkaisu on osaamiseni ydintä. Olen työskennellyt strategiarooleissa ja johtanut muutoshankkeita niin suurissa kuin pienissäkin yrityksissä. Minulla on myös kokemusta johtoryhmä- ja hallitustyöstä. Työssäni yhdistelen perinteisiä strategia- ja analyysityökaluja uuteen johtamisosaamiseen ja ihmiskeskeisiin työtapoihin. Näkemykseni mukaan onnistumiseen tarvitaan hyvän suunnitelman ja innostavan tavoitteen lisäksi yhteinen selkeys sekä toimiva kulttuuri. Kirjoitan kirjaa B2B-asiakaskokemuksesta yhdessä neljän muun alan asiantuntijan kanssa. Alma Talent julkaisee kirjan maaliskuussa 2021.