Miten brändätään muutos?

Riikka Tanner

Liiketoiminnan reset nappulan painaminen pohjaan voi tapahtua monestakin syystä, yleensä kuitenkin jonkinlaisen epäjatkuvuuskohdan edessä.

Näitä ovat muun muassa yrityskauppatilanteet, liiketoimintojen yhdistyminen tai divestoinnit, perheyritysten sukupolvenvaihdokset, toimintaympäristön rajut muutokset tai isot muutokset yrityksen strategiassa. Joskus se lähtee yksinkertaisesti siitä, että yrityksen johto yhdessä hallituksen kanssa haluaa muutosta.

VUCA -maailmassa moni on kyseenalaistanut muutosjohtamisen tarpeen koska kaikki on muutoksessa koko ajan muutenkin. On kuitenkin eri asia puhua muutosprojektin läpiviemisestä, kuin liiketoiminnan resetoinnista tai transformaatiosta.

Pari viikkoa sitten kirjoitin näkökulman muutosjohtamiseen, missä uskalsin väittää, että muutos on usein luvattoman heikosti positioitu.

Liiketoiminnan näkökulmasta transformaatiolla tähdätään usein uuteen kasvuun ja legacy -bisneksen korvaamiseen uudella liiketoiminnalla, ydinliiketoiminnan uudistumiseen ja yrityksen arvon kasvattamiseen pitkällä tähtäimellä.

Liiketoiminnan resetointi tai transformaatio, joka nojaa organisaation ajattelutapojen muutokseen ja kulttuurinmuutokseen, kestäen useita vuosia, vaatii tietyn momentumin muutoksen etenemiseksi. Liiketoiminnan uudistumisen vauhti, kasvu tai yrityksen arvon nousu todentavat lopulta sitä, miten hyvin kulttuurinmuutoksessa on onnistuttu.

Vuosien varrella olen kyllästynyt puhumaan muutosvastarinnasta. Harvoin ihmiset nousevat barrikadeille taistelemaan muutosta vastaan. Yhtä harvoin liput liehuvat muutoksen puolesta. Tämä semi-kuvitteellinen jako on todellisuudessa paljon realistisempi:

Minä tahansa hetkenä, kuvitteellisesta 100 henkilön joukosta vain noin 3 % etsii aktiivisesti muutosta. Noin 6-7 % ovat avoimia ajatukselle, seuraavat 30 % eivät ole ajatelleet asiaa, eli eivät ole puolesta tai vastaan, 30 % eivät usko olevansa kiinnostuneita ja loput 30 % tietävät etteivät ole kiinnostuneita. Kriittisen massan saavuttamiseksi ja muutoksen läpiviemiseksi rajana pidetään > 30 prosenttia.

Muutoksen suunnittelu ja siitä viestiminen niille kohderyhmille, jotka ovat jo muutenkin avoimia muutokselle on oikeastaan turhaa lopun 90% näkökulmasta. Tämän perusteella päädyin alunperin ajatukseen siitä, että muutos on usein luvattoman heikosti positioitu.

Markkinointitermein heikosta positioinnista puhutaan silloin, kun yrityksen tarjooma ja viestintä eivät erotu markkinassa. Heikko positio ei herätä tunteita. Sama tulee vastaan muutoshankkeissa. Mikä on vikana kun muutos ei puhuttele?

Se johti seuraavaan ajatukseen – voisimmeko hyödyntää samaa positioinnin viitekehystä, jota käytämme yritysten ja palveluiden kilpailuetutekijöiden tunnistamiseen, luodaksemme myös transformaatiolle tavoiteposition, joka auttaisi ymmärtämään muutosta myös organisaation sisällä?

Toisin sanoen, miten brändätään muutos?

Transformaatio tarkoittaa oikeastaan aina yrityksen uudelleen brändäämistä ja positioimista. Siksi se näkyy niin usein markkinaan myös uutena brändinä, logona ja visuaalisena ilmeenä, mikä toimii siirtymäriittinä vanhan ja uuden välillä. Jo Kotter ja kumppanit puhuivat aikanaan muutoksen artefakteista. Tässä kuitenkin keskitytään brändin strategiseen puoleen ja muutoksen strategiseen positiointiin.

Positioinnilla viitataan markkinointistrategiaan, jonka tavoitteena on luoda yrityksen brändille merkitys markkinoiden mielikuvissa ja asiakkaiden ajatuksissa. Siihen liitetään usein toiveita selkeydestä, jostain uniikista ja erottuvasta, haluttavasta tai vetoavasta, jostain sellaisesta joka erottaa brändin selkeästi sen kilpailijoista.

Mitä tämä voisi tarkoittaa muutosjohtamisen näkökulmasta? Lähdin pureskelemaan ajatusta auki April Dunfordin kehittämän positioinnin mallin kautta.[1]

5 + 1 askelta muutoksen brändäämiseen

1. Kilpailevat vaihtoehdot

Positiointi lähtee liikkeelle kilpailevista vaihtoehdoista. Jos ehdottamaasi muutosta ei olisi olemassa, mitä vaihtoehtoja yrityksellä on? Muutoksen johtamiseen sovellettaessa ilmiselvä kilpaileva vaihtoehto on status quo ja tyytyminen nykytilaan. Muitakin muutoksen vaihtoehtoja varmasti löytyy, vähintään muutoksen vauhdissa ja scopessa.

2. Erottautumistekijät

Erottautumistekijöillä viitataan sellaisiin uniikkeihin atribuutteihin tai kyvykkyyksiin, mitä teillä on ja mitä vaihtoehdolla ei ole tarjota. Mitä sellaista tämä muutos tuo, mikä erottaa teidät jatkossa muista? Mitä sellaisia kyvykkyyksiä ja vahvuuksia yrityksellä on, minkä päälle on hyvä rakentaa uutta liiketoimintaa?

ESG transformaationa on hyvä esimerkki tästä. Koska ESG sateenvarjon alle menee valtava määrä vaihtoehtoja, mitkä ovat teidän yrityksen valinnat? Sellaiset, joissa voitte todella loistaa ja parhaimmillaan luoda arvoa paitsi asiakkaille, myös yrityksen työntekijöille?

Yritykset tuottavat arvoa useilla tavoilla. Samalla tavalla kuin uuden palvelun tuomisessa markkinaan, fokus kannattaa laittaa niille asioille, jotka vaikuttavat asiakkaan päätöksentekoon ennen valintaa. Laatu ja prosessin helppous eivät ole asioita, jotka saavat työntekijän haluamaan muutosta. Etsi ja löydä ne elementit, jotka kytkeytyvät työntekijöiden tavoittelemiin asioihin juuri nyt.

3. Arvon elementit

Tämä on usein vaikea pala. Muutoksella tavoitellaan uutta arvoa, liiketoiminnan uudistumista tai kasvua. Mistä elementeistä arvo syntyy? Millä tavalla tunnistetut kyvykkyydet vastaavat asiakkaan tarpeeseen tai mitä arvoa nämä kyvykkyydet mahdollistavat asiakkaille?

Tämän ulkoisen näkökulman rinnalla tulisi pohtia, mitä arvoa muutos mahdollistaa yrityksen työntekijöille. Miten yrityksen organisaatiorakenteiden, prosessien, järjestelmien, roolien ja työtapojen muutokset luovat arvoa sisäisille sidosryhmille?

Arvon elementit tunnistetaan uutta palvelua luodessa (tai nykyistä uudelleenkonseptoidessa) ominaisuus – hyöty – arvo järjestyksessä. Esimerkiksi toimittaja, joka myy raportointisoftaa, myy ominaisuuksia (raportti parilla klikkauksella), jotka luovat hyötyjä (helppo ja nopea raportin luonti) päätyen arvoon (jokaisella organisaation mahdollisuus tehdä parempia päätöksiä luotettavan ja ajantasaisen tiedon avulla).

Sama käännettynä muutoksen positiointiin toimii päinvastaisessa järjestyksessä. Tiedolla johtaminen on strateginen tavoite, joka kääntyy hyödyksi (WIIFM*) ja lopulta konkreettisiksi keinoiksi (uusi raportointisovellus).

* What’s in it for me

4. Kohderyhmä eli WGAS **

Kenelle muutoksesta syntyy erityistä arvoa? Tätä mietin jonkin aikaa. Normaalisti palvelun positioinnissa tunnistamme, mistä palvelun (uniikeista) elementeistä arvo syntyy ja sen, kuka on erityisen kiinnostunut tästä arvosta. Vastaus ei löydy segmenteistä, jotka koostuvat demografisista tai firmografisista tiedoista (18-24 vuotiaat naiset tai teollisuusyritykset lv. > 500 meur).

Kuvittele johtavasi yrityksen muutosta tällaisen segmentoinnin pohjalta – kaikki yrityksen 25-40 vuotiaat miehet tai seniorirooleissa työskentelevät naiset tuskin auttaisi kohdentamaan yrityksen muutosviestintää oikein. Lähemmäksi pääsee jo kohdentamalla viestin tietyille rooliryhmille, ja siihen miten muutos vaikuttaa heidän työhönsä. Roolipohjainen segmentointi toimii myös kulttuurinmuutosta tukevien käyttäytymismallien pohjana. Tarvepohjainen segmentointi voisi tehdä tästä jo oikeasti kiinnostavaa.

** Who gives a shit

5. Kategoria

Mikä konteksti tekee arvosta itsestäänselvää näille kohderyhmille, mikä on se viitekehys, missä muutos tapahtuu? Pointti ehkä siinä, että jos jätät tämän sanoittamatta, ihmiset kyllä keksivät sopivan kontekstin omista lähtökohdistaan. Se ei välttämättä ole se, mitä olet itse tavoitellut. Yritys voi positioida itse itseään asiakkaan strategiseksi kumppaniksi, siinä missä asiakas näkee yrityksen bulkkitoimittajana. Sama riski sisältyy muutoksen johtamiseen. Jos yrityksen työntekijät eivät ymmärrä, missä kontekstissa toimitaan ja millaista roolia haetaan, syntyy helposti tilanne, missä kaikki soutavat vähän eri suuntaan.

+ 1 Trendit

Moni vakiintunut toimija löytää itsensä tällä hetkellä usean transformaation ristiaallokosta. Mitkä trendit ja ilmiöt tekevät muutoksesta relevantin juuri nyt? Megatrendit tai lyhyemmällä tähtäimellä vaikuttavat ilmiöt auttavat perustelemaan muutosta. Vaikuttavia megatrendejä on juuri nyt useita, mutta nekin kannattaa tehdä näkyväksi muutoksen taustalla ja pyrkiä perustelemaan sitä, miksi juuri nyt on oikea hetki lähteä tekemään muutosta.

Megatrendin tunnistat siitä, että ne löytyvät jokaisen yrityksen strategiasta ja esityksestä (digitalisaatio, vastuullisuus, asiakaskokemus, ketteryys) ja saavat aikaan lähinnä haukotuksia Town hall -kohtaamisissa. Nämä sanat eivät herätä enää tunteita, joten niistä on päästävä syvemmälle sinne, missä jokin vielä resonoi. Markkinointiviestinnällä ja tarinankerronnalla on tässäkin paljon annettavaa.

Tämän ollessa ajatuskokeilu, siitä muodostui ihan kiinnostava sellainen. Olisi kiinnostavaa kuulla, miten sinä rakentaisit tämän ajatuksen päälle? Tai mitä ajatuksia tämä herätti? Löydät minut LinkedInistä.

[1] April Dunford ”Obv!ously awesome”

Riikka Tanner

Frankly Partners

Business Director

Riikka Tanner on johdon neuvonantaja ja strategi, joka suhtautuu intohimoisesti tulevaisuuteen ja liiketoiminnan trendeihin. Johdon agendalla -artikkeleissaan Tanner pureutuu johtamisen ajankohtaisiin ilmiöihin omalla tinkimättömällä tyylillään.