Mistä on hyvät visiot tehty?

Riikka Tanner

Strategia. Toisille välttämätön paha ja jokavuotinen kurjuus, minulle silmät sytyttävä intohimo. Strategioita voi olla erilaisia, eri tasoisia ja eri tarpeisiin mutta niitä yhdistää vähintäänkin yksi asia – tavoite. Mielikuva, lopputulos, maali, jotain mikä vaatii toimia, joilla tuohon tavoitteeseen päästään. Visiot muuntautuvat strategioiksi, strategiat toimenpiteiksi, toimenpiteet tuloksiksi. Strategian tekeminen on modernia ongelmanratkaisua.

Modernia ongelmanratkaisua, mutta millaisiin ongelmiin?

Strategiatyötä tekevän arjessa korostuu usein kaksi tilannetta, missä strategiaa halutaan uudistaa.

Strategian uudistusta tarvitaan kun nykyinen liiketoiminta ei enää kasva ja haetaan uusia kasvun moottoreita. Usein taustalla vaikuttaa myös asiakkaiden käyttäytymisen muutos tai uusien kilpailijoiden ilmestyminen markkinalle.
Yritykseltä puuttuu yhteinen suunta ja näkemys siitä, mihin yrityksen pitäisi suunnata (esimerkiksi useamman yrityksen fuusioitumisen jälkeen) mikä näkyy haasteina sisäisissä prosesseissa, kyvykkyyksissä ja kommunikaatiossa.

Näiden tilanteiden erona on usein se, että ensimmäinen käynnistyy yrityksen hallituksen tai sen omistajien tyytymättömyydestä ja jälkimmäinen usein henkilöstön tyytymättömyydestä. Ensimmäisessä skenaariossa johto on usein valmiiksi sitoutunut muutokseen, mutta henkilöstö saattaa vastustaa sitä, koska periaatteessa asiat yrityksessä ovat vielä ihan hyvin.

Jälkimmäisessä skenaariossa vastustus saattaakin tulla yrityksen johdosta, sillä heillä voi olla vahva visio (ja parhaassa tapauksessa useita vahvoja visioita tulevaisuudesta), siinä missä työntekijät eivät näe kokonaiskuvaa tai ymmärrä yrityksen suuntaa.

Hyvää kriisiä ei kannata heittää hukkaan

Näiden lisäksi löytyy myös muita, erilaisia liiketoiminnan epäjatkuvuuskohtia, mitkä sysäävät strategiapohdinnan liikkeelle. Tällä hetkellä mm. korona-pandemia on aikaansaanut lähes kaikissa yrityksissä epäjatkuvuuskohdan, mikä näkyy samaan aikaan uhkana, mutta myös mahdollisuutena liiketoiminnalle. Mahdollisuutena ennen kaikkea siksi, että pandemia ravisteli meidät hereille ja antaa nyt mahdollisuuden tehdä valintoja ja päätöksiä, mitkä eivät olisi tulleet kuuloonkaan vielä tammikuussa. Olisi sääli, jos emme tarttuisi mahdollisuuteen tehdä isompia muutoksia nyt kun siihen on luontainen mahdollisuus.

Strategia on yhdistelmä visiota, näkemystä ja valintoja

Onko jokaisella yrityksellä pakko olla strategia? Kuulen usein tämän kysymyksen varsinkin tuoreiden start-up yritysten kohdalla. Yrityksen toimintaahan kuvataan yleensä sen liiketoimintamallin kautta. Yritys tietää, kenelle se tekee palveluitaan (asiakassegmentit), miten se tuottaa niitä (ydintekeminen) ja millä resursseilla (avainresurssit), itse vai kumppanien kautta (kumppanit) missä kanavissa se myy palveluitaan (kanavat), onko fokus uusasiakashankinnassa vai asiakaspidossa (asiakassuhteet), millainen kulurakenne yrityksellä on ja miten sen tulovirrat syntyvät. Jollain tavalla yritys todennäköisesti myös kertoo ulospäin palveluistaan ja siitä, miksi ne ovat tärkeitä asiakkaille (arvolupaus).

Yksinkertaistettuna, liiketoimintamalli kuvaa yrityksen logiikan ja sen miten yritys toimii. Strategia sen sijaan syntyy näistä liiketoimintamallin valintojen yhdistelmästä, joiden avulla yritys kilpailee ja pyrkii erottumaan markkinoilla. Yrityksellä, jolla on liiketoimintamalli, on siten aina myös strategia, mutta se ei vielä tee siitä hyvää tai edes toimivaa strategiaa. Hyvän strategan tunnusmerkkejä on aina myös yhteinen ja innostava päämäärä eli visio (YIP toimii myös).

Mistä on hyvät visiot tehty?

Sain itseni kiinni tällä viikolla jarruttamasta ajatteluani sen osalta, mikä voisi olla mahdollista. Kollegan kysyessä, miksi keskustelun kohteena oleva pörssiyhtiö ei voisi 3 miljardin bisneksen sijaan olla 30 miljardin bisnes, keksin monia hyviä syitä, mikä estää yhtiötä kymmenkertaistamasta liikevaihtoaan. Tekosyitä. Ajattelun rajat tulivat vastaan.

Edelleen 2020-luvulla yksi yritysten suurimmista haasteista onkin muodostaa itselleen visio, tulevaisuudenkuva, mitä kohti yritys pyrkii ja mitä se tavoittelee. Vielä vähemmän meillä tuntuu olevan kykyä tuottaa riittävän rohkeita visioita, ajatella isosti tai oman core-liiketoiminnan ulkopuolelta.

Visio on jaettu yhteisymmärrys siitä, minkä puolesta yritys taistelee ja mitkä ovat ne askeleet, joilla visio toteutuu. Visio tuo strategialle ja siihen liittyville valinnoille kontekstin. Hyvä visio on paljon muutakin kuin vision statement tai one-liner minkä ehkä 2 % yrityksen edustajista muistaa tai osaa sanoittaa.

Visio sisältää tulevaisuudenkuvan lisäksi ymmärryksen niistä isommista stepeistä, joita yrityksen pitää ottaa, jotta vision saavuttaminen on ylipäätään mahdollista. Se kuvaa sen, millaiset ajurit ja trendit tukevat vision toteutumista, millaiset asiat ovat organisaatiolle tärkeitä ja tukevat osaltaan tavoitteen saavuttamista. Toisaalta se vastaa myös siihen, miksi juuri me, mitä meillä on sellaista, mikä auttaa meitä saavuttamaan vision?

Korvaako purpose yrityksen vision ja mission?

Yhä useammin yrityksen visio- ja strategiakeskusteluun liitetään tavoitteita tai vaatimuksia myös merkityksellisyydestä. Johdon agendalla -podcastissa kävimme kokonaisen keskustelun aiheesta Sari Kolan kanssa pohtien sitä, mikä purposen rooli strategiassa on ja tuleeko se sivuuttamaan yritysten visiot ja missiot.

Monen yrityksen johtaja, joka on omistajien taholta palkattu johtamaan yrityksen kasvua ja tulosta, miettii miksi häneltä odotetaan yhtäkkiä nyt enemmän. Herätys on tapahtunut hissuksiin, mutta viimeiset pari vuotta ovat tuoneet useita kannanottoja purpose-led ajattelun puolesta. Tutkimukset viittaavat siihen suuntaan, että vahvan merkityksen omaavat yritykset kasvavat noin kolme kertaa verrokkejaan nopeammin, niiden kyky innovoida on 30 % parempi ja ne pystyvät pitämään 40% paremmin kiinni osaavista työntekijöistään. [1]

Googlen laajassa tiimityötä tutkineessa tutkimuksessa selvisi, että kaksi viidestä huipputiimien ominaisuuksista olivat vahvasti sidoksissa merkityksellisyyteen. Sekä yksilön itsensä kokemaan merkityksen tunteeseen, mutta myös tiimin tai yrityksen kykyyn tehdä asioita, joilla on merkitystä. [2]

Siksi siitä puhutaan niin paljon. Koska merkityksestä tuli hyvää bisnestä.

Onko sillä väliä, kutsuuko yrityksen suuntaa purposeksi tai visioksi tai missioksi? Ei – käsitteillä ei oikeastaan ole merkitystä. Sillä sen sijaan on, että yritys osaa viestiä omista tavoitteistaan selkeästi sekä sisäisesti, että ulkoisesti. Strategianäkökulmasta vahva merkitys voi tuoda yritykselle myös kilpailuetua, erityisesti sen kyvykkyyteen rekrytoida ja pitää kiinni avainosaamisestaan.

Hyvä strategia lähtee siis hyvästä visiosta, selkeästä jaetusta ymmärryksestä siitä mitä yritys tavoittelee ja minkä vuoksi. Pelkkä visio ei kuitenkaan riitä viemään yritystä menestykseen, vaan sen tueksi tarvitaan paljon tietoa, näkemystä ja oikeita valintoja, joskus jopa sattumaakin. Siksi yrityksen kannattaa aktiivisesti pyrkiä luomaan uusia mahdollisuuksia samalla kun se rakentaa pitkäjänteisesti organisaation reagointikykyä.

Tämän strategia-artikkelisarjan seuraavassa osassa ajattelin kertoa lisää siitä, millaista tietoa ja dataa moderni strategia onnistuakseen vaatii. Mitä sinä ajattelet yritysten visioista tai mitä haluaisit tietää strategiasta? Jatketaan keskustelua LinkedInissä tai Twitterissä ?

[1] Deloitte, Oct 2019 ”Purpose is everything”

[2] New York Times, Feb 2016 ”What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team”

Riikka Tanner

Frankly Partners

Business Director

Riikka Tanner on johdon neuvonantaja ja strategi, joka suhtautuu intohimoisesti tulevaisuuteen ja liiketoiminnan trendeihin. Johdon agendalla -artikkeleissaan Tanner pureutuu johtamisen ajankohtaisiin ilmiöihin omalla tinkimättömällä tyylillään.