Jos menestys on muutakin kuin voittoja, missä se näkyy?

Liisa Holma

Yrityksen tehtävä on tuottaa voittoa ja kasvattaa omistajiensa varallisuutta.

Tämä kuuluisa Milton Friedmanin väite on muokannut maailmaa ja yritystoimintaa viimeisten 30-40 vuoden ajan. Milton Friedman oli yhdysvaltalainen kansantaloustieteilijä, joka voitti taloustieteiden Nobelin työstään vuonna 1976. Milton Friedmanin ajattelussa yritys on vastuussa vain osakkeenomistajilleen, ja toimitusjohtaja on vastuussa siitä että nämä saivat mahdollisimman suuren tuoton investoinnilleen. Jos yritys esimerkiksi lähtee mukaan sosiaalista vastuuta edistäviin hankkeisiin, on kyse omistajien rahojen tuhlaamisesta tai vähintäänkin turhasta asiakkaiden kustannusten nostamisesta.

Tämän ajatuksen omaksui varsinkin Ronald Reagan ja sittemmin moni muu poliitikko. Sama ajattelu näkyy monien yritysjohtajien toiminnassa, koska näin heille on koulussa opetettu. Ajatus toistuu myös monissa rakenteissa, esimerkiksi osakeyhtiölaissa; jonka 1. luvun 5. pykälä säätää että ”Yhtiön toiminnan tarkoituksena on tuottaa voittoa osakkeenomistajille, jollei yhtiöjärjestyksessä määrätä toisin.” Tämä tavoite on näin ollen myös sisäänrakennettuna kaikkeen yrityksen toimintaan: toiminnanohjaukseen, kirjanpitoon, raportointiin, ja omistajaohjaukseen.

Tämän ajattelun sivutuotteina on edelleen syntynyt monia ilmiöitä jotka on helppo tunnistaa trendeinä viimevuosikymmeniltä: globalisaatio (tärkeintä on tehdä voittoa, eli tuottaa halvalla ja myydä hyvällä katteella), johdon kannustimet (joiden tarkoitus on linjata pörssiyrityksen johdon ja omistajien intressit), ja lisäksi mm. kilpailulainsäädännön toimeenpanossa 80-luvulta alkaen kansainvälisesti tapahtunut radikaali muutos, jossa toimialojen konsolidaation hillitsemisestä on luovuttu lähes täysin ja lähes kaikki yrityskaupat hyväksytään (aina voi sanoa että globaalissa mittakaavassa kyseessä ei ole monopoli, vaikka se sitä oikeastaan paikallisesti olisikin).

Kuinkas sitten kävikään?

Etenkin 2000-luvulla todella moni tunnettu ajatusjohtaja, talous- ja sosiaalitieteilijä on noussut haastamaan ja kritisoimaan tätä ajatusmallia. Yksi viimeisimmistä sutkautuksista lienee Simon Sinekin uusimmassa kirjassaan Infinity Game tekemä huomio, jossa hän rinnastaa vain lyhyen aikavälin voittoja yrityksistä hakevat osakkeenomistajat vuokralaisiin.

This idea that shareholders own the company, it’s not really true. They’re more like share renters. If you think about how you treat a rental car versus how you treat your own car, that’s how they treat companies. – Simon Sinek

2000-luvun aikana myös taloustieteen Nobelit ovat päätyneet yhä useammin Friedmanilaisesta poikkeavan ajattelun edustajille: Kahneman sai Nobelin työstään, jossa yhdistetään päätöksenteon psykologia kansantaloustieteeseen. Thawler, sen sijaan, sai palkinnon nudge-ajattelusta. Viime vuosien palkinnot ovat menneet ilmastonmuuksen ja köyhyyden torjumista, ja hyvinvoinnin edistämistä tutkineille tieteilijöille. Näyttääkin siltä, että tieteessä on jo todettu, ettei voiton tavoittelu olekaan taloudellisen kokonaisedun kannalta merkittävin asia tai paras lähtökohta, vaan tarvitaan kokonaisvaltaisempaa ajattelua.

Sama näkemys on siirtymässä liike-elämään, joskin hitaasti ja viiveellä. Yhä useampi kuitenkin kokee, että työhön ja yrityksiin on vaikeaa löytää motivaatiota, jos yrityksen ainoana tavoitteena on tehdä lisää rahaa. Lisäksi tällainen logiikka sotii arvojamme vastaan, eikä kestä vähäisintäkään kriittistä tarkastelua ilmastonmuutoksen näkökulmasta. Hyvin pian ollaan tilanteessa, jossa asiakkaat vaativat vastuullisuutta yrityksiltä, joiden kanssa toimivat. Voiton tavoittelu ilmaston, ja yleisen hyvinvoinnin kustannuksella on yksinkertaisesti lyhytnäköistä ja tyhmää.

Yksi suurimmista haasteista on uudenlaisen, laajemman ajattelun istuttaminen olemassa oleviin rakenteisiin: johtamisjärjestelmiin, yritysten omistukseen ja lakeihin. Monen yrityksen yhtiöjärjestyksessä on hyvin suoraviivaisesti määritelty, että toimitusjohtajan ja johtoryhmän tehtävänä on esimerkiksi ”valvoa konsernin ja divisioonien suoriutumista suhteessa asetettuihin tavoitteisiin, tai että kirjanpitoperiaatteet ovat lainmukaisia ja taloudelliset asiat hoidetaan luotettavalla tavalla” (Stora Enso, Johtoryhmän tehtävät).

Vaikka moni johtaja ymmärtää humaanit ja sosiaaliset motivaattorit liiketoiminnan taustalla ja haluaisi edistää näitä asioita, puuttuu heiltä tapoja seurata, mitata ja osoittaa onnistumista näillä alueilla. Rakenteellisesti meillä on vain yhdenlaista menestystä, ja se on voiton tekeminen.

Vastuullisuuden mittarit ja raportointi

Ilman hyviä jaettuja mittareita ja tapoja puhua sosiaalisesta vastuunkannosta, on yritysten vaikeaa osoittaa, että niiden vastuullisuuteen tekemät investoinnit ovat olleet kannattavia (tai mikä on tässä yhteydessä oikeaa kannattavuutta?). Johtajat kaipaavat keinoja, johtaa inhimillistä ja vastuullista liiketoimintaa. Tarvitsemme lähestymistapoja, jotka voidaan viedä aina yleisimpien prosessien, organisoitumisen ja myös toiminnanohjausjärjestelmien tasolle. Lisäksi tarvitaan yritysten välistä vertailtavuutta. Mikään numero tai arvio ei yksin kerro paljoakaan, ellei sitä voida verrata yritysten ja ajanjaksojen välillä.

Miltä ihmis- ja asiakaskeskeisyys näyttää prosesseissa ja projekteissa? Entä millaisia kustannus- ja tuloeriä tulee huomioida kun lasketaan yrityksen Return on Ethics? Jokainen yritys ei voi eikä halua ratkaista näitä itsekseen, vaan näihin etsitään jaettuja ja yhteisiä näkökulmia. Lisäksi tietojen täytyy olla julkisia, jotta työntekijöillä, asiakkailla, sijoittajilla ja muilla sidosryhmillä on mahdollisuus verrata yrityksiä toisiinsa. Jossain vaiheessa meidän on myös päästävä tasolle, jossa nämä aiheet päätyvät riittävässä laajuudessa vaadittuihin tuloslaskelmatietoihin.

Näihin tarpeisiin on vielä liian vähän ratkaisuja. Näitä ratkaisuja peräänkuuluttavat myös Aalto Yliopiston työelämäprofessori Pekka Nikander ja Alustatalous ja uudet liiketoimintamallit -kirjan kirjoittaja Johannes Koponen Helsingin Sanomissa 5.8.2020. Tarvitsemme uudenlaisia ohjausjärjestelmiä ja taloudenpitoa, jotta yrityksille laajassa mittakaavassa olisi mahdollista ja houkuttelevaa toimia eettisesti.

Uskon, että lähivuosina monet yritykset lähtevät aktiivisesti kokeilemaan ja etsimään uusia keinoja laajentaa menestyvän liiketoiminnan käsitettä. Haluan itse oppia aiheesta lisää, ja olla mukana rakentamassa kestävästi menestyvää liiketoimintaa. Haluan jakaa näkemyksiä ja kokemuksia matkasta.

Liisa Holma

Un/known

CEO

Autan johtajia muovaamaan ja luomaan strategioita, jotka tarjoavat organisaatiolle selkeän ja innostavan suunnan. Ongelmanratkaisu on osaamiseni ydintä. Olen työskennellyt strategiarooleissa ja johtanut muutoshankkeita niin suurissa kuin pienissäkin yrityksissä. Minulla on myös kokemusta johtoryhmä- ja hallitustyöstä. Työssäni yhdistelen perinteisiä strategia- ja analyysityökaluja uuteen johtamisosaamiseen ja ihmiskeskeisiin työtapoihin. Näkemykseni mukaan onnistumiseen tarvitaan hyvän suunnitelman ja innostavan tavoitteen lisäksi yhteinen selkeys sekä toimiva kulttuuri. Kirjoitan kirjaa B2B-asiakaskokemuksesta yhdessä neljän muun alan asiantuntijan kanssa. Alma Talent julkaisee kirjan maaliskuussa 2021.