Missä mättää, kun muutosta ei tapahdu?

Aava

Kävelin reippain askelin puolipilvisenä talvipäivänä Helsingissä kohti lounasravintolaani, kun huomasin tutun hahmon tulevan vastaan. Pysähdyin iloisesti tervehtimään häntä. Muutamia vuosia sitten teimme hänen yrityksensä kanssa pitkäkestoisen johdon valmennuksen, jonka jälkeen muistan yhä kristallinkirkkaasti kuinka liekeissä koko johtoryhmä oli, kun pistimme valmennusprosessin pakettiin.

Paloin halusta tietää, miten hänellä ja hänen yrityksellään menee, kuinka mahtavia muutoksia he olivat saaneet aikaan.

Innostukseeni vastasi vaivaantunut mies. Hän oli lähinnä kiinnostunut omista kengistään suoran katsekontaktin sijaan.

”Ihan pirunmoista kiirettä pukkaa… jengi alkaa olemaan jo aika poikki… itsekään ei oikein tällä hetkellä jaksa… on tämä aika hulluksi mennyt…” Lauseiden välissä oli paljon muutakin, mutta tämän perisuomalaisen johtajan pää pyöri moneen suuntaan, etten kaikesta muminasta saanut selvää.

Ei ollut strategia toteutunut. Ei ollut johtaminen muuttunut. Eikä ollut henkilöstön suhde työhön tai uusien strategisten osaamisten esilletulosta syntynyt paraatimarssia menestykseen.

Lyhyen tapaamisen jälkeen olin hölmistynyt. Lounaalla päässäni syttyi lamppu. Jos ihmiset ovat liian kuormittuneita ja väsyneitä nykyisen työkuorman alla, niin heidän on mahdotonta sitoutua muutokseen.

Mitä tahansa niissä iänikuisissa strategiapapereissa lukeekaan – ovat ne kuinka järkeviä ja tarkkaan harkittuja suuntaviivoja – niin ne ovat liikaa. Kuormittunut ihminen välttelee, vähintään alitajuisesti, asioita, jotka ovat uusia ja erilaisia. Mielemme kertoo, että ne vain kuormittavat entisestään.

Mitä kuormittuneempi ihminen on, sitä varmemmin hän tekee vain niitä asioita, joita hän on ennenkin tehnyt. Tekemällä rutiineja säästää energiaa ja kokee edes jonkinlaista hallinnan tunnetta kaiken hässäkän keskellä. Väsynyttä ihmistä on vaikea saada innostumaan uudesta. Sillä usein uusi vaatii lisää ponnistelua ja epävarmuutta – eli kuormitusta.

Nyt lamppu päässäni paloi jo kirkkaana. Uusi osaaminen kaikissa henkilöstöryhmissä on välttämätöntä, jotta yritys pysyy mukana kilpailussa ja sen strategia voi toteutua. Mutta se ei toteudu elleivät ihmiset jaksa! Osaaminen ja jaksaminen ovat kuin jin ja jang: toinen ei toteudu ilman toista. Ja ilman jaksamista ei toteudu ainakaan mitään uutta.

Yritys, joka haluaa menestyä kovenevassa kilpailussa niin asiakkaista kuin työntekijöistä, tulisi päivittää ajatuksensa strategiasta ja omista johtamistavoista. Ne yritykset, joissa muutosta viedään läpi panostamalla samanaikaisesti niin henkilöstön hyvinvointiin, vireystilaan ja sujuvaan työhön kuin uusien osaamisten kehittämiseen menestyvät parhaiten.

Se aika, kun henkilöstön hyvinvointi oli vain tyky-päivien puheita ja pakkopullaa on ohi. Aika, jolloin puhuttiin yrityksen ”kovista ja pehmeistä” hankkeista ja luvuista. Ne yritykset, joissa henkilöstön hyvinvointi ja työkyky ovat vain yksi rivi loputtoman pitkällä HR-osaston ”to do -listalla”, ovat auttamattomasti ajastaan jäljessä. Parhaimmillaankin, ja siten usein pahimmillaan, asiat on hoidettu pyytämällä hyvinvointiasiantuntija kerran vuodessa pitämään tunnin luento yrityksen auditorioon.

Tuo tapaamani väsynyt johtaja oli samassa veneessä kuin niin moni muukin tässä maassamme: henkilöstön tärkeydestä puhutaan ja heidän jaksamisestaan ollaan huolissaan. Pelkkä huoli ei kuitenkaan auta, jos asialle tehdään vain satunnaisia temppuja ja ilman tietoakaan vaikuttavuudesta.

Hyvinvointipuheesta toimiviin tekoihin

Olen keskustellut viimeisen neljän vuoden aikana tavatessani satoja johtoryhmän jäseniä ja HR-ammattilaisia, vain muutaman (!) yrityksen kanssa, jolla on hyvinvointistrategia. Sellainen huolella tehty, strategian määritelmän täyttävä monivuotinen suunnitelma, joka on kiinteä osa koko yrityksen strategiaa. Ilokseni olen saanut tehdä töitä myös yrityksen kanssa, jonka tavoite on olla alansa paras työpaikka – se on koko yrityksen strategian ydin. Eikä ihan vähäpätöistä ole sekään, että sillä on hallituksen siunaamana useampi vuotinen investointisuunnitelma.

Hyvinvointistrategian perusta on kattava nykytila-analyysi, joka selvittää lähtötilanteen eli missä olemme, mikä estää muutosta ja mikä vähentää tuottavuutta. Yrityksen johto vastaa tavoitetilan määrittelystä, jonka perusteella voidaan tehdä ne pitkäkestoiset valinnat, joilla henkilöstön hyvinvointi, sitoutuminen ja motivaatio vievät yritystä kohti omistajille luvattua menestystä. Hyvinvointistrategia tarkastelee valintoja kolmesta eri näkökulmasta: henkilökohtaiset hyvinvoinnin taidot, hyvinvoinnin johtamisen keinot ja työhyvinvointia tukevat rakenteiden muokkaaminen.

Ne yritykset, jotka ymmärtävät tarpeen ja reagoivat tähän strategian puuttuvaan palaseen, tulevat voittamaan kilpailussa parhaista ja inspiroituneista työntekijöistä, koska ne yritykset rakentavat satunnaisten hyvinvointipläjäysten sijaan hyvinvoinnista itselleen todellisen kilpailuedun. Monella matka on vasta alussa, mutta ilman hyvinvointistrategiaa on vaikea pärjätä. Tiedän, että edessä on pitkä matka ennen kuin yritysten ja niissä työskentelevien ihmisten hyvinvointi on saatu nostettua muuttuvan maailman vaatimusten tasolle. Mutta ensimmäiset askeleet on otettu jo monessa paikassa.

Halusin muistuttaa tälle onnettomalle, sattumalta kadulla tapaamalleni johtajalle, ennen kuin tiemme taas erkanevat, että jokaisen johtajan tärkein tehtävä on vastata oman henkilökuntansa hyvinvoinnista. Ja kysyin, aidon empatian vallassa: ”jotta voisit onnistua siinä, eikö sinunkin kannattaisi aloittaa itsestäsi?”

Teksti: Petteri Kilpinen