Millaista johtajuutta kasvuyhtiössä tarvitaan?

Outi Sivonen

Vuoden 2023 suunnittelu on jo hyvässä vauhdissa, mutta jostain tuli tarve katsoa taaksepäin. Kun aloitin Solitalla vajaat neljä vuotta sitten, olimme reilun 800 pääasiassa suomalaisen solitalaisen yhteisö. Olimme kasvaneet vauhdilla ja organisaationa kohdassa, jossa oli tarpeen pysähtyä johtamisen äärelle. Pääsin mukaan juuri tässä kohdassa. Tämä on tarina siitä, mitä sitten tapahtui – ja missä olemme nyt.

Lähtötilanne: Mitä johtaminen on ja mille periaatteille se rakentuu?

Nelisen vuotta sitten koimme tärkeäksi lisätä yhteistä käsitystä seuraavista asioista: Missä ja miten johtaminen meillä näkyy? Miltä se kuulostaa? Ketkä sitä tekevät? Miten se liittyy rakenteisiin? Ihmisiin? Liiketoimintaan? Mistä viestitään, mistä ei? Kenen toimesta? Miksi ja mihin johtamista juuri tässä organisaatiossa tarvitaan? Missä kontekstissa sitä tehdään ja miten käytännössä toimitaan?

Useampien iteraatioiden jälkeen syntyi Solitan johtamisen periaatteet, joita tunnistettiin kaikkiaan kymmenen (esimerkkinä vaikkapa tämä periaate: Me ennen minua: ajattelen, että tiimini menestys on tärkeämpää kuin henkilökohtainen tunnustus minulle.)

Kun periaatteet oli määritelty, kävimme keskustelua tiimeissä ja periaatteiden toteutumiselle asetettiin mittarit. Lisäksi ne linkitettiin kaikkeen johtamiseen liittyvään rekrytoinnista ja perehdytyksestä alkaen.

Samassa yhteydessä kuvasimme myös johtamisen ulottuvuudet eli sen, miten ja missä rooleissa johtaminen meillä tapahtuu. Miten johdamme itseämme, mitä tekee esihenkilö, mitä projektipäällikkö. Mitä johtaminen asiakastyössä meillä tarkoittaa, mitä odotuksia meillä on toisillemme ja miten ne näkyvät.

Lisää ymmärrystä kehittämisen tueksi

Pian huomasimme kuitenkin, että periaatteiden toteutuminen vaatii osaamista ja valmiuksia: miten tietäisimme nykytilanteen? Halusimme ensimmäiseksi paneutua esihenkilöihin, koska ymmärryksemme heidän arjestaan ei ollut riittävä, jotta voisimme suunnitella valmiuksia kehittävää valmennusta tai muita käytäntöjä.

Päätimme siis haastatella kaikki silloiset esihenkilömme (n. 80 solitalaista) ja sitä kautta pyrkiä ymmärtämään, miten he esihenkilöarkensa kokevat. Ensimmäiseksi pyysimme haastateltavia kirjaamaan tai piirtämään haluamallaan tavalla esihenkilöarkeaan juuri nyt, mitä se on tällä hetkellä: mitä juuri tässä hetkessä nousee mieleen, kun mietit arkeasi esihenkilönä?

Tämän jälkeen haastatteluissa käsiteltiin teemakorttien avulla osaamista: vahvuuksia ja kehityskohteita esihenkilöinä, odotuksia esihenkilötyölle, jaksamista (oma jaksaminen ja koetut voimavarat tehdä esihenkilötyötä) sekä sitoutumista (motivaatio, halu ja sitoutuminen esihenkilötyöhön).

Haastattelut toivat valtavasti lisää ymmärrystä meille kehittäjille, johdolle ja esihenkilöille itselleen siitä, miten arki koetaan, mitä osaamista voimme tukea valmennuksilla, mihin tarvitaan yhteisiä käytäntöjä ja millaisia asioita voidaan selkeyttää työnjaolla. Ne olivat myös arvokkaita kohtaamisen hetkiä.

Esihenkilöiden tuki käytännössä ja arjen mittarit

Alussa mainittujen keskusteluiden, näiden haastattelujen (sekä käytössämme olevan työntekijäkokemusta mittaavan, koko organisaatiossa käytössä olevan, parin viikon välein toteuttavan lyhyen kyselyn tulosten perusteella), aloimme suunnitella miten voimme tukea esihenkilötyötä ja sitä kautta kaikkia solitalaisia, paremmin.

Syntyi erilaisia käytäntöjä (viestintään, esihenkilöiden tapaamisiin jne.), valmennuskokonaisuus haastavien tilanteiden käsittelyyn, uusittu perehdytys sekä esihenkilöiden ja muissa johtamisrooleissa toimivien vertaisryhmäkonsepti. Aloimme myös valmentaa johtoryhmää periaatteiden pohjalta – erittäin käytännönläheisesti.

Samaan aikaan lisättiin itsensä johtamiseen ja yhteisötaitoihin liittyviä valmennuksia ja kohtaamisen paikkoja kaikille solitalaisille – ja paljon muuta.

Asetimme myös kaksi mittaria, jotta olisi helppoa seurata, mihin suuntaan kehitymme.

Ensimmäinen mittari oli, että johtamisen (kokemus siitä, saanko esihenkilöltäni sen verran tukea kuin koen tarvitsevani) koettaisiin olevan hyvällä tasolla (asteikolla 0–10 keskiarvo vähintään 8,5).
Toiseksi mittariksi asetimme johtamisen tasalaatuisuuden kaikissa tiimeissä.
Lisäksi pystyimme seuraamaan sitä, millaisia konfliktinratkaisutapauksia organisaatioista nousi esiin, ja missä määrin ne liittyivät esihenkilötyöhön ja johtamiseen.

Missä olemme nyt?

Olemme vajaassa neljässä vuodessa kasvaneet yli 1500 solitalaisen yhteisöksi. Toimimme kuudessa maassa ja meistä 500 työskentelee Suomen ulkopuolella. Kansallisuuksiakin on jo reilusti yli 40. Johtamistyötä teemme kaikki, esihenkilöitä on yli 100 ja käytäntömme esihenkilöperehdytykseen ovat vakiintuneet monivaiheiseksi poluksi sisältäen valmennusta ja tukea niin arjen työkaluihin ja haastaviin tilanteisiin kuin itsensä johtamiseen ja diversiteetin ja mukaanottamisen rakentamiseen. Erilaiset vertaisryhmät toimivat jatkuvasti arjessa esihenkilöiden tukena, kuin myös henkisen hyvinvoinnin tukemiseen keskittyvän ‘inhouse-coachin’ palvelu ja monet arjen tukiverkot.

Mittarit näyttävät erinomaisia tuloksia ja hajontaa tuloksissa on selvästi aiempaa vähemmän. Kysymykseen siitä, koetko saavasi esihenkilöltäsi tarvitsemaasi tukea, saamme keskiarvoksi nyt 8,8.

Parhaillaan kehittämisen painopistealueena on ihmisten johtamisen asiakastyössä: niin projekteissa, jatkuvien palvelujen tuottamisessa, kuin missä tahansa moninaisissa asiakastilanteissa. Millaisia tukirakenteita ja palveluja voimme vahvistaa, jotta ne tukevat entistä paremmin kaikkia solitalaisia. Johtamisen kehittäminen jatkuvaa tekemistä – kulttuurinen toimintatapa – ei yksittäinen projekti.

Mitä olisi voinut tehdä toisin?

Kun katsoo tätä vajaata neljää vuotta taaksepäin, moni asia on onnistunut ja tuloksiin voi olla tyytyväinen. Jos johonkin panostaisin enemmän, niin ihmisten kanssa jutteluun. Kysyisin enemmän, olettaisin vähemmän.

Periaatteiden määrittelyn yhteydessä edettiin jälkikäteen tarkasteltuna liian nopeasti kohtaan ”valmiit periaatteet”, kun olisi voitu iteroida niitä useampaan kertaan. Mielestäni se olisi ollut tärkeää siksi, että keskustelut lisäävät yhteistä ymmärrystä ja luovat yhteistä sanoitusta.

Ylipäätään pysähtyisin pidemmäksi aikaa pohtimaan porukalla, miksi tarvitsemme periaatteet ja mitä niiden on tarkoitus kuvata. Olisin myös sitonut periaatteiden määrittelyä ja johtamisen kehittämisen toimenpiteitä enemmän Solitan historiaan ja ehkä myös sanoittanut rohkeammin havaittuja haasteita ja ongelmia.

Tiedän, että edessä on jälleen jossain kohtaa se hetki, kun organisaationa meidän pitää palata kysymysten äärelle: Missä ja miten johtaminen meillä näkyy? Miltä se kuulostaa? Ketkä sitä tekevät? Miten se liittyy rakenteisiin? Ihmisiin? Liiketoimintaan? Mistä viestitään, mistä ei? Kenen toimesta? Miksi ja mihin johtamista juuri tässä organisaatiossa tarvitaan? Missä kontekstissa sitä tehdään ja miten käytännössä toimitaan?

Miksi uudestaan? Siksi, että organisaatio kasvaa ja muuttuu koko ajan, samoin kuin ympäristö, jossa se toimii. Jos kysymyksille ja reflektoinnille ei ole avoin, ei näe enää metsää puilta.