Millainen matka on muutos asiakaskeskeiseksi?

Liisa Holma

Kirjoitin viikko sitten asiakaskokemuksesta, ja siitä mistä kaikista elementeistä se muodostuu. Tarinassa on kuitenkin myös toinen puoli, joka kertoo matkasta. Millaisia vaiheita on yrityksen matkalla asiakaskesksisyyteen? Mitä erilaisia asiakaskokemuksen ymmärrystasoja voidaan nähdä yrityksissä, eli millainen on asiakaskokemuksen maturiteettimalli. Maturiteettimalli kertoo millaisia askelia useimmat yritykset ottavat muutosmatkallaan.

Muutosmatka on tärkeä osa muutosta – on asioita joiden tärkeyttä ei voi nähdä, ennen kuin on tilanteessa, jossa ne muuttuvat pullonkauloiksi. Helppona esimerkkinä voisi olla tilanne, jossa halutaan nähdä onko tehdyillä muutoksilla ollut lainkaan vaikutusta, ja jos niin millaista. Viimeistään tässä tilanteessa on selvää, miksi yhteisesti määritellyt mittarit ja mitattu, kirjattu ja yhdessä sovittu aloitustaso tarvitaan.

Mitä sitten tarkoittaa yrityksen pyrkimys muuttua asiakaskeskeiseksi? Se tarkoittaa näkökulmamuutosta, jossa yritys aidosti asettaa asiakkaan oman liiketoimintansa strategian ja suunnittelun keskiöön. Mikä on asiakaskeskeisen ja asiakasta kuuntelevan yrityksen ero? Asiakasta kuunteleva yritys miettii asiakkaan osaksi omia prosessejaan. Tämä on toki tärkeä askel kohti parempaa asiakaskokemusta, mutta ei enää riitä.

Asiakasta kuuntelevan yrityksen ajatusmalli on olla todella tehokas niin hyvällä asiakaskokemuksella kuin mahdollista.

Asiakaskeskeinen yritys puolestaan on muuttanut näkökulmaansa. Se aloittaa miettimisen kysymällä, mitä asiakas tarvitsee? Millainen asiakkaan tilanne on ja mitä ongelmaa tai haastetta tämä yrittää ratkaista? Sen jälkeen asiakaskeskeinen yritys miettii miten voisi parhaiten auttaa asiakasta ongelman tai haasteen ratkaisemisessa. Lopuksi se haluaa validoida oliko sen ehdottama ratkaisu asiakkaalle toimiva ja sopiva.

Asiakaskeskeinen yritys haluaa tuottaa loistavia asiakaskokemuksia niin tehokkaasti kuin mahdollista.

Mikä näissä näkökulmissa on erona? Se, mikä on yrityksen ensimmäinen prioriteetti, eli asia jota ensisijaisesti optimoidaan. Asiakasta kuunteleva yritys priorisoi omaa tehokkuuttaan. Asiakaskeskeinen yritys priorisoi asiakkaan kokemusta ensin, ja tehokkuutta vasta sitten. Tällaisia yrityksiä ovat mm. Amazon, Zara, Zappos, Emirates jne. Nämä yritykset eivät sovita asiakasta omiin prosesseihinsa, vaan muokkaavat prosessinsa asiakkaan ympärille. Nämä yritykset ovat omalla alallaan tässä hetkessä voittamattomia.

Haluan todeta, ettei asiakkaan kokemuksen priorisointi tehokkuuden ylitse tee yrityksestä välttämättä kalliimpaa tai tehottomampaa kuin kilpailijat. Se tarkoittaa vain, että yritys ymmärtää että on viisaampaa tehdä oikea asia tehokkaasti, kuin tehdä tehokkaasti aivan väärää asiaa. ,

Asiakas ulkokehältä keskiöön, askel askeleelta

Millaiselta matka asiakaskeskeiseksi näyttää? Miten yritys, jolla on historiaa, voi muuttaa näkökulmansa täysin toiseksi? Tämäkin muutos vie aikaa, ja tavoitteet usein muuttuvat matkan edetessä. Harva yritys tai johtaja on ajatellut ensimmäisiä NPS mittauksia ihmetellessään, miten suuresta ja syvällisestä muutoksesta asiakaskokemuksessa voi olla kyse, jos siitä todella halua tehdä yrityksen arvolupauksen.

Marketing Clinicin asiakaskokemuksen maturiteettimalli on kuusiportainen:

1. Unaware – Tietämättömät

Ensimmäisellä tasolla tietämätön yritys ei ole ymmärtänyt asiakaskokemuksen vaikutusta liiketoimintaan. Tämän vuoksi asiakkaan kokemukseen ei panosteta, eikä sitä mitata. Yrityksen näkökulma on puhtaasti sisältä ulospäin. Yritys keskittyy kehittämään omaa tekemistään: tuotettaan teknisesti paremmaksi, tai tuotantoaan tehokkaammaksi, ilman että pysähtyy kysymään tekeekö se ensinnäkään oikeita asioita.

2. Interested – Kiinnostuneet

Asiakaskokemuksesta kiinnostunut yrityksessä on usein joitain tahoja, jotka tunnistavat asiakaskokemuksen tärkeyden, esimerkiksi markkinoinnissa. Tämä yksittäinen osasto tai johtaja haluaa luoda yrityksestä kuvaa asiakkaan kokemuksesta kiinnostuneena toimijana. Tässä vaiheessa yrityksen asiakaskokemustoimet ovat usein hyvin pinnallisia, kevyitä ja pistemäisiä. Tämä vaihe on tärkeä ensimmäinen askel. Vain alkamalla seurata asiakaskokemusta ja sen kehittymistä, ja yrittämällä parantaa esimerkiksi tapaa jolla asiakasrajapinta toimii voi alkaa ymmärtää miten paljon taustalla toimivat prosessit vaikuttavat asiakkaan kokemukseen.

3. Invested – Panostavat

Asiakaskokemukseen panostavissa, tai asiakasta jo hieman kuuntelevissa yrityksissä on huomattu, että asiakaskokemus tarjoaa yhden tavan erottua kilpailijoista. Johdossa ymmärretään, että vain tyytyväinen asiakas haluaa jatkaa liiketoimintaa yrityksen kanssa. Asiakkaan kokemuksen parantamiseen aletaan investoida, ja ensimmäiset asiakaskokemusmittarit (useimmiten NPS tai CSAT) on otettu käyttöön, jotta voidaan seurata toimien vaikuttavuutta. Tässä vaiheessa asiakaskokemus nähdään edelleen lähinnä asiakasrajapinnan (myynti, asiakaspalvelu, tuotetuki jne) toimintaan vaikuttavana. Vastausta haetaan siihen miten tehdä asiat oikein, eli jo valitut asiat mahdollisimman hyvällä asiakaskokemuksella. Yritys ei kuitenkaan kyseenalaista valintojaan tai pohdi tehdäänkö oikeita asioita. Tyypillisesti asiakaskokemukseen panostavat yritykset näkevät asiakaskokemuksen kehittämisen muutamana projektina, ei jatkuvana tekemisenä. Ensimmäisten projektien tuloksena näkyy asiakaskokemuksessa ja asiakkailta saadussa palautteessa usein selvästi positiivinen reaktio, mikä lisää intoa jatkaa työtä.

4. Committed – Harjaantuneet

Kun asiakaskokemusprojekteja on tehty useampia, ja mittaustuloksista on kertynyt historiadataa, huomaa yritys että asiakaskokemus onkin monimutkaisempi aihe kuin alkuun ehkä kuviteltiin. Tässä vaiheessa alkaa yrityksessä olla asiakaskokemukseen liittyviä, kaikkia koskettavia formaaleja prosesseja. Prosessit saattavat kuitenkin näyttäytyä jopa asiakasrajapintaa kankeuttavina. Usein ohjeistus on ensimmäisissä vaiheessa melko konkreettista, mutta todellisuudessa kaikkia asiakastilanteita tai -haasteita on mahdotona ennakoida. Lisäksi työntekijät, jotka ovat tottuneet toimimaan omien tai lähitiimin kanssa sovittujen tapojen mukaan, saattavat tuntea uudet keskitetysti sovitut prosessit ja ajatuksen jaetuista toimintatavoista vieraaksi. Tässä vaiheessa riskinä on, että yrityksen asiakaskokemuksen parantumisen kehitys hidastuu, ehkä jopa pysähtyy täysin. Organisaatioon iskee asiakaskokemus-väsymys: nähdään vain raskaita kankeita prosesseja, ilman merkittäviä tuloksia. Johdolta vaaditaan uskoa ja pitkäjänteistä sitoutumista asiaan, ja intoa jatkuvasti etsiä iteroimalla parempia toimintatapoja.

5. Engaged – Sitoutuneet

Yrityksissä, jotka ovat pitkäjänteisesti jatkaneet työtä asiakaskokemuksen parantamiseksi, alkavat ihmiset kaikkialla organisaatiossa muuttua herkkäkorvaisiksi asiakkaiden kuuntelijoiksi. Johdossa asiakkaasta on tullut osa visiota, ja asiakkaan tärkeyttä korostetaan useissa tilanteissa. Yrityksessä on rakenteita ja toimintatapoja, joiden tarkoituksena on asiakkaan kokemuksen parantaminen. Johto pyrkii viestimään koko yritykselle millaista asiakaskokemusta tavoitellaan, ja projektit aiheen ympärillä ulottuvat yhä syvemmälle yrityksen toimintaan. Esimerkiksi talousosasto ja tuotekehitys alkavat tutustua asiakaslähtöiseen ajatteluun. Aletaan ymmärtää, että asiakkaan kuunteleminen vaatii yritykseltä joustavuutta, koska asiakasrajapinnan on pystyttävä tarvittaessa reagoimaan tilanteen mukaan. Tämä herättää tai lisää kiinnostusta löytää uudenlaisisia tapoja järjestää toimintaa. Itseohjautuvuutta ja ketteryyttä tavoitellaan ympäri organisaation.

6. Embedded – Sisäistäneet

Asiakaskokemuksen sisäistäneet yritykset ovat asiakaskeskeisiä kaikessa tekemisessään. Tässä vaiheessa tietoa asiakkaista ei kerätä ainoastaan asiakaskokemusmittauksilla ja palautetta pyytämällä, vaan asiakasymmärrys on osa useita eri yrityksen prosesseja. Asiakkaan liikkeitä seurataan tarkkaan digitaalisissa kanavissa, taloustiedoissa, ja CRMssä. Kaikkea tietoa analysoidaan ja käytetään päätöksenteossa. Halutaan ymmärtää ensin mikä on oikea haaste ratkaistavaksi, ja vasta sitten miten tehdä asiat oikein.

Keskity ensin tekemään oikeat asiat, mieti sitten miten tehdä asiat oikein.

Tuotekehityksessä lähdetään liikkeelle asiakastutkimuksesta ja edetään sitten ratkaisuihin ja teknologioihin, joilla asiakkaan ongelma ratkaistaan. Tavoiteltava asiakaskokemus on määritelty ja linjassa yrityksen brändin kanssa. Yrityksen johto kommunikoi yrityksen arvoista ja prioriteeteista jatkuvasti lisäten työntekijöiden valmiutta tehdä yrityksen linjan mukaisia päätöksiä omassa työssään. Asiakas mainitaan kaikessa puheessa usein. Koska asiakas on niin keskeinen osa yrityksen toimintaa, ja koska asiakasdataa kerätään ja analysoidaan jatkuvasti, on johdolla selkeämpi kuva siitä keitä yrityksen asiakkaat ovat. Yritys toimii ketterästi, ja työntekijöille on ohjeistettu, millaisista asioista he voivat itse päättää paremman asiakaskokemuksen tuottamiseksi.

Mistä lähteä liikkeelle?

Todellisen asiakaskokemuksen tietää lopulta vain asiakas. Vain asiakas voi kertoa miten hän on kokenut asioinnin yrityksen kanssa. Yrityksen tehtäväksi jää yrittää ymmärtää asiakkaidensa kontekstia ja haasteita mahdollisimman hyvin, ja suunnitella toimintansa niin, että se palvelee asiakkaitaan läpi kaikkien toimintojen saumattomasti. Jopa paremmin kuin asiakas on osannut odottaa.

Tärkeintä tälläkin matkalle on alku – se että lähtee liikkeelle. Sen jälkeen riittää, että on jatkuvasti kiinnostunut ymmärtämään mitkä asiat parantavat asiakkaan kokemusta, ja mitkä eivät ja pyrkii jatkuvasti toimimaan yhä paremmin ja joustavammin. Asenne ja halu oppia ovat tärkeitä. Täytyy haluta kohdata organisaation sisäiset ongelmat, ja kipeäkin asiakkaalta saatu palaute. Toisaalta täytyy olla riittävästi uteliaisuutta penkoa asioiden juurisyitä – usein ongelmat eivät ole sitä miltä ne ensivilkaisulta näyttävät.

Hyvää matkaa!

Liisa Holma

Un/known

CEO

Autan johtajia muovaamaan ja luomaan strategioita, jotka tarjoavat organisaatiolle selkeän ja innostavan suunnan. Ongelmanratkaisu on osaamiseni ydintä. Olen työskennellyt strategiarooleissa ja johtanut muutoshankkeita niin suurissa kuin pienissäkin yrityksissä. Minulla on myös kokemusta johtoryhmä- ja hallitustyöstä. Työssäni yhdistelen perinteisiä strategia- ja analyysityökaluja uuteen johtamisosaamiseen ja ihmiskeskeisiin työtapoihin. Näkemykseni mukaan onnistumiseen tarvitaan hyvän suunnitelman ja innostavan tavoitteen lisäksi yhteinen selkeys sekä toimiva kulttuuri. Kirjoitan kirjaa B2B-asiakaskokemuksesta yhdessä neljän muun alan asiantuntijan kanssa. Alma Talent julkaisee kirjan maaliskuussa 2021.