Luovuuden ROI – miten perustella investoinnit organisaation luovuuteen?

Nando Malmelin

Keskustelin teollisuusyrityksissä työskennelleen toimitusjohtajan kanssa luovuudesta. Hän kertoi pudottaneensa rekrytointien jatkokierroksilta järjestelmällisesti ne haastateltavat, jotka kertoivat haluavansa työskennellä luovasti. Toimitusjohtajan mielestä kandidaatit paljastivat lausunnollaan sen, että he eivät ymmärtäneet mitä työ edellyttää ja mitä menestymisessä vaaditaan. Hän piti luovia tyyppejä uhkana organisaation toiminnalle.

Ajatus tuntui itselleni vieraalta. Olen työskennellyt luovilla toimialoilla, joilla lähes jokainen kokee olevansa luova ja haluavansa toimia luovasti. Toisaalta ymmärsin vuosia sitten eläköityneen johtajan päätelmiä: niissä havainnollistui se, että työelämä on uudistunut nopeasti, sekä se, että luovuus ymmärretään usein kovin kapeasti ja pinnallisesti.

Toimitusjohtajan näkemyksessä kiteytyi myös se, miksi monilla aloilla luovuutta on pidetty sekä työelämälle vieraana että liiketoiminnalle hyödyttömänä: luovuuden yhteys toiminnan tuottavuuteen ja liiketoiminnan tuloksellisuuteen on näyttänyt parhaimmillaankin hypoteettiselta. Luovissa projekteissa etsitään uusia ja ennennäkemättömiä ratkaisuja, mikä takia ne ovat lähtökohtaisesti epävarmoja ja riskialttiita.

Siksi panostuksia luovuuteen on pidetty pikemmin epäoleellisena kuluna kuin liiketoiminnalle tarpeellisina investointina. Samoin luovien projektien tuotto-odotukset ovat olleet olemattomia, kun niitä on arvioitu perinteisillä tuottolaskelmilla.

Esimerkiksi Harvard Business Schoolin professori Teresa Amabile on todennut, että yritysjohtamisen periaatteet ovat pikemminkin tuhonneet luovuutta kuin tukeneet sitä. Tehostamisohjelmat ja myyntitavoitteet ovat syöneet luovia aloitteita välipalaksi.

Sanalla sanoen: luovuuden business case on ollut huono. Siksi organisaation luovuuden kehittäminen ei ole ollut johtoryhmien agendalla, ja siksi luovuus-sanaa on ollut turha etsiä strategiapapereista.

Erilaisia iskulausemaisia olettamuksia luovuuden hyödyistä toki riittää. Niissä yrityksen kilpailukyvyn katsotaan perustuvan siihen, että luovuudestaan inspiroitunut työyhteisö synnyttää uusia ideoita, joista kasvaa tulevaisuuden innovaatioita. Sen sijaan harvemmin on konkreettisesti osoitettu, mitä käytännön hyötyä luovuudesta on liiketoiminnalle tai yrityksen tulevaisuuden toimintaedellytyksille.

Niin kauan kun luovien projektien liiketoiminnallisia hyötyjä ei onnistuta selkeästi perustelemaan, luovan toiminnan strategista merkitystä kiteyttämään ja luovuuden vaikuttavuutta mittaamaan, luovuuteen ei investoida yrityksissä.

Mistä luovuuden ROI muodostuu?

Kun suunnitellaan uusia luovia projekteja ja aloitteita luovuuden kehittämiseksi organisaatiossa, on luovuusinvestoinnin tuotot pystyttävä kuvaamaan sekä euroina että aineettomina hyötyinä. Tällöin on pystyttävä vastaamaan ensinnäkin seuraavaan kysymykseen:

1. Liiketoiminta: Mitkä ovat projektin konkreettiset hyödyt myynnin, uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämisen sekä liiketoiminnan kasvun kannalta?

Lisäksi on kuvattava, millä eri tavoilla luovuusinvestointi kehittää organisaation tulevaisuuden toimintaedellytyksiä:

2. Vetovoima: Miten projekti parantaa yrityksen kiinnostavuutta työnantajana, vetovoimaa kumppanien silmissä ja mainetta sidosryhmien keskuudessa?
3. Motivointi: Miten projekti edistää ihmisten sitoutumista organisaatioon, ruokkii sisäistä motivaatiota ja luo innostusta?
4. Oppiminen: Mitä uusia asioita organisaatio oppii projektissa, miten oppeja sovelletaan ja miten niitä välitetään muun organisaation käyttöön?
5. Uudistuminen: Miten projekti edistää organisaation kriittistä ajattelua, kyseenalaistamista ja rohkeutta kokeilla uusia asioita?

Päätöksentekijöille on pystyttävä myymään ajatus siitä, miksi yrityksen tulee investoida luovan toiminnan kehittämiseen ja minkälaisia konkreettisia lopputuloksia se tuottaa. Luovan projektin hyödyt on määriteltävä niin selkeästi, että talousjohtajakin kokee luovuuden edistämisen strategisesti tärkeäksi asiaksi.

Lisäksi kannattaa kuvata ne organisaation kehittymisen kannalta merkittävät asiat, jotka jäisivät saavuttamatta, jos projektia ei toteuteta. Niissä kiteytyy sellaisia tulevaisuuden menestystekijöitä, jotka uhkaavat jäädä hyödyntämättä.

Nando Malmelin

Head of Renewal / Managing Partner

Capful / Grow Partners

Valtiotieteiden tohtori Nando Malmelin on johdon konsultti ja valmentaja, joka tunnetaan luovuuden, uudistumisen ja johtamisen asiantuntijana. Hän johtaa uudistumista strategiatoimisto Capfulissa sekä toimii partnerina ja valmentajana Grow Partnersissa. Hän on myös viestinnän dosentti Helsingin yliopistossa. Aikaisemmin hän on työskennellyt esimerkiksi strategisen muutoksen työelämäprofessorina VTT:llä, Professor of practice -toimessa Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun johtamisen laitoksella sekä kehitysjohtajana ja johtoryhmän jäsenenä mediayhtiö A-lehdissä. Lisäksi hän on toiminut vierailevana professorina University of Technology Sydneyssä Australiassa. Malmelin on julkaissut lukuisia kirjoja sekä palkittuja artikkeleita kansainvälisissä journaaleissa. Hänen viimeisin kirjansa on nimeltään ”Radikaali uudistuminen – miten johtaa murroksessa”. Hänen uusi kirjansa ”Avoimuus uudelle – tulevaisuuden avaintaito” ilmestyy keväällä 2023.