Kulttuuri hyvä, prosessi paha?
Taannoin asiakasworkshopissa ajauduimme intensiiviseen keskusteluun kulttuurin ja prosessin suhteesta. Koin seisovani kahden ääripään keskellä, prosesseilla ja mittareilla johdetun kasvottoman korporaation vs. pienen, empaattisen ja ihmisläheisen tiimin välillä. Tunne oli absurdi.
Pieni yritys, jolla ei vielä varsinaisesti ole prosessien tarvetta vs. iso korporaatio, missä prosessit ovat ainoa keino estää totaalinen anarkia edustavat tietysti tämän ilmiön ääripäitä. Olen kokenut molemmat. Helposti varsinkin isoissa yrityksissä kaikki ongelmat alkavat näyttää nauloilta, mihin ainoa vastaus on vasara (a.k.a. prosessi).
Se, että yritys on iso tai prosessiohjattu, ei tarkoita etteikö sillä voisi olla upea ja erottuva kulttuuri. Tai vastaavasti pienessä yrityksessä, missä ei ole tietoakaan prosesseista, voi ihan hyvin syntyä tuuri- tai tuhon kulttuuri. Tästä syystä pyrin välttämään ”kulttuuri hyvä, prosessi paha” dikotomiaa.
Ymmärrän kuitenkin huolen. Jos rakennamme prosesseja (ja erityisesti mittareita niille), hävitämmekö jotain olennaista kulttuuristamme? Tuleeko meistä tehdas, jossa jokainen on vain rattaan osa ja poikkeamista pyritään eroon virtaustehokkuuden nimissä?
Ehkä oikea kysymys kuuluukin, millaista kulttuuria haluamme vaalia ja aktiivisesti ylläpitää? Ja miten se tapahtuu?
Voiko prosesseilla synnyttää kulttuuria?
Tottakai voi. Yhtälailla prosesseilla voi tuhota kulttuurin. Riippuu täysin siitä, millaisia merkityksiä prosessiin sidotaan ja miten niitä käytetään. HR puolella kulttuuria tukevia, niin hyvässä kuin pahassa, olevia prosesseja ovat esimerkiksi erilaiset rekrytointi- tai palkitsemisjärjestelmät ja esimieheksi ylentämisen prosessit. Ne ovat myös ne tyypillisimmät prosessit, mitkä organisaation kulttuuriin ylipäätään liitetään.
Siitä keskustelusta olen kuitenkin jäänyt kaipaamaan.. noh.. paremman kuvauksen puutteessa, yli siilojen katsomista. Kulttuuri ei todellakaan ole vain HR asia.
Siinä kohtaa kun tehdessäni taustatyötä tätä artikkelia varten luin HBR artikkelista, että tutkimuksen mukaan 69% yrityksen henkilöstöstä ei usko yrityksen johdon asettamiin kulttuurillisiin tavoitteisiin, 87% ei ymmärrä näitä tavoitteita ja 90% ei toimi tavoitteiden mukaisesti[1], iski vimma tarttua seuraavaan kysymykseen.
Miten organisaation kulttuuri näkyy muualla, kuin HR prosesseissa?
Meillä on mm. markkinoinnin- ja myynnin prosesseja, hankinta- ja sopimustenhallinta ja laskutusprosesseja, on asiakkuudenhallinta, palvelu- ja reklamaatioprosesseja. Noin alkajaisiksi. Miksei kukaan puhu siitä, miten kulttuuri ilmenee näiden prosessien kautta? Ei kulttuuri ole vain pala kakkua tai puolikas prosessia, se näkyy ja tuntuu kaikkialla!
Koska kulttuuria on usein vaikea sanoittaa, lähden usein liikkeelle helpommin ymmärrettävästä asiasta eli yrityksen arvoista. Miten arvomme näkyvät meidän eri prosesseissa? Puhun usein asiakkaille siitä, että arvot ja kulttuuri tulee sisäänrakentaa prosesseihin ja sanoittaa siten, että kaikki ymmärtävät ne tarinoiden ja case esimerkkien kautta.
Yksinkertaistaen, minun näkökulmastani kaikki inhimillisen kohtaamispisteen sisältävät polut ovat mahdollisuus joko tuottaa yrityksen arvojen mukaista kulttuuria tai tuhota sitä. Ja jos seuraava kysymys kuuluu, että pitääkö yritystä sen verkkosivuilla edustavan chatbotinkin tuottaa kulttuuria, niin vastaukseni kuuluu silloinkin, kyllä, se perhanan chatbot on sinun yrityksesi ja siten sen kulttuurin edustaja.
Sanoita arjessa
Arvoilla ei ole mitään merkitystä yrityksessä, jos niitä ei eletä todeksi arjessa. Anna kun annan sinulle esimerkin omasta menneisyydestäni.
Joskus vuosia takaperin olin projektipäällikkönä megaprojektissa, missä oli pelkästään jo useiden liikkuvien palikoiden vuoksi useita haasteita. Projektissa kommunikointi sujui pääasiallisesti pikaviestimien ja sähköpostin kautta. Mutta aina kun törmäsimme ikävään yllätykseen, katsoin tärkeäksi ottaa puhelimen käteen ja soittaa asiakkaan edustajalle. Kerran hän totesi minulle näin: ”Riikka, joka kerta kun hän näkee nimesi puhelimen näytöllä, hän osaa odottaa huonoja uutisia.”
Kuvittele, miltä minusta tuntui sillä sekunnilla. Musertavaa.
Samaan hengenvetoon hän totesi kuitenkin arvostavansa sitä, että jos ongelmia ilmaantui, otin ne käsittelyyn viivyttelemättä ja kerroin henkilökohtaisesti ongelmasta ja samalla myös siitä, miten olimme ajatelleen korjata ongelman.
Yksi silloisen työnantajani arvoista oli ”Otan härkää sarvista”.
Pointti ei ole siinä, että toimin arvojen mukaisesti, pointti on siinä, että asiakas vahvisti sen omalla palautteellaan. Arvot eletään todeksi vasta kun ne näkyvät ulospäin.
Myönnän, että sen jälkeen taisin muutaman kerran soittaa asiakkaalle ihan vain kysyäkseni kuulumisia.
Kulttuuri vai prosessi edellä?
Yksittäisten arvojen sanoittaminen eri tilanteissa on siis vielä helppoa, mutta miten kulttuuri sisäänleivotaan prosesseihin?
Sain kytkettyä nämä asiat toisiinsa aikanaan perehtyessäni perinpohjin asiakaskokemuksen syntylogiikkaan. Asiakaskokemus syntyy yrityksen ja asiakkaan kohtaamispisteiden summana. Kyseessä ei kuitenkaan koskaan ole yhdensuuntainen viesti vaan dialogi missä työntekijäkokemus ja kulttuuri rakentavat asiakaskokemusta yhtä paljon kuin asiakas vahvistaa sitä palautteen muodossa.
Siksi on tärkeää valita tärkeimmät kohtaamispisteet ja kirjoittaa auki se, miten haluamme kohdata asiakkaamme (sisäiset ja ulkoiset!), ja miten se mitä teemme, heijastelee arvojamme ja kulttuuriamme.
Olen kuullut, miten asiakaskokemuksen kehittämiseen tarkoitetusta asiakaspolkuhuoneesta on tullut tärkeä osa yrityksen uusien työntekijöiden onboarding -kokemusta (tai ainakin HR kovin mielellään käyttäisi sitä siihen tarkoitukseen). Ihan loistava idea! Asiakaskokemus on oiva tapa saada käsitys yrityksen kulttuurista.
Entäs sitten se mantra, että kulttuuri syö strategian aamupalaksi? No tottakai syö, niissä yrityksissä missä ei ymmärretä, että kulttuuria tulee johtaa. Näissä yrityksissä johtamisen kulttuuri on heikko.
Loppupeleissä, kyseessä on valintatilanne. Joko valitset strategian ja luot siihen sopivan kulttuurin ja sitä tukevan operatiivisen mallin tai valitset kulttuurin ja sovitat siihen soveltuvan strategian.
Molemmat tavat varmasti toimivat omalla tavallaan.
Oma missioni on rakentaa parempaa strategiaa muotoilun keinoin. Sellaista strategiaa, mikä tuo kasvua ja luo pohjan menestykselle tulevaisuudessa, saa organisaation syttymään ja elämään sen todeksi arjen teoissa. Matkaani voit seurata esimerkiksi LinkedInissä ja Instagramissa.
[1] HBR Kesä-Heinäkuu 2019 ”The Wrong Ways to Strengthen Culture”
Riikka Tanner
Frankly Partners
Business Director
Riikka Tanner on johdon neuvonantaja ja strategi, joka suhtautuu intohimoisesti tulevaisuuteen ja liiketoiminnan trendeihin. Johdon agendalla -artikkeleissaan Tanner pureutuu johtamisen ajankohtaisiin ilmiöihin omalla tinkimättömällä tyylillään.
Lisää vaikuttajalta Riikka Tanner
Lisää kategoriasta Johtaminen
