Jokainen yritys haluaa olla eettinen! Mutta miksi niin moni epäonnistuu?

Niina Ratsula

Ethisphere on julkaissut vuodesta 2007 asti vuosittain listan maailman eettisimmistä yrityksistä[1]. En ole kohdannut toistaiseksi yhtään yritystä, joka ei HALUAISI päästä tälle listalle. Lähtökohtaisesti jokainen yritys haluaa olla vastuullinen ja eettinen! Siksihän meillä on eettiset arvot, code of conductit, vastuullisuusohjelmat ja compliance-ohjelmat, joista viestimme ylpeänä henkilöstölle ja muille sidosryhmille. Mutta jos kaikki lähtökohtaisesti haluavat toimia oikein, miksi niin moni yritys siinä epäonnistuu?

Kaikki haluavat lähtökohtaisesti toimia oikein, mutta…

Jos eettisyys ja oikein toimiminen ovat liiketoiminnan kannalta kriittisiä, miksi näennäisesti hyvät yritykset päätyvät tahrimaan maineensa etusivun skandaaleilla? Mikä on mahdollistanut pankkialan väärinkäytökset, rahanpesukuviot, autoteollisuuden huijaukset tai teleoperaattoreiden laajamittaiset lahjontaskandaalit?

Ikävät yritysskandaalit ovat osoittaneet kaksi asiaa: Ensinnäkin, eettisemmälle yritystoiminnalle on kysyntää. Toiseksi, eettiset ongelmat harvoin ovat yksittäistapauksia – lähtökohtaisesti ne juontavat juurensa yrityskulttuurista. Yhdessäkään edellä mainituista tapauksista kyse ei ole ollut yksittäisten ihmisten huonoista valinnoista, vaan yrityskulttuurista, jossa sääntöjen kiertäminen ja vaikeneminen ovat olleet vallitseva käsitys sosiaalisesti hyväksyttävästä käyttäytymisestä.

Moni skandaalin silmään päätynyt yhtiö on ollut kunnioitettu alallaan, ja suurella osalla on ollut olemassa näennäisesti hyvin toimivat ethics & compliance -ohjelmat, joiden ainoana tavoitteena on ollut varmistaa toiminnan eettisyys ja lainmukaisuus. Silti nämä yritykset ovat päätyneet maksamaan miljardeja dollareita sakkoja rikkomuksistaan. Ja mikä hurjinta: skandaalit jatkuvat, koska useimmilla ihmisillä, mukaan lukien suurin osa yritysjohtajista, on väärä kuva siitä, mikä aiheuttaa epäeettistä käyttäytymistä. Täten heidän keinonsa ehkäistä sitä ovat myös väärät. Joten ennen kun voimme puhua siitä, miten laaditaan hyvä eettinen ohjelma organisaatiolle, meidän tulee ymmärtää, mitkä tekijät altistavat yritykset väärinkäytöksille ja eettisille riskeille.

Mikä on eettistä?

Yrityksen eettisyys muodostuu ihmisten tekemistä päätöksistä, valinnoista ja käyttäytymisestä. Jotta voidaan varmistaa, että jokaisella yritystä edustavalla henkilöllä on sama käsitys siitä, minkä on meillä oikein, tarvitaan yhteiset arvot, missio ja eettiset standardit. Eettinen liiketoiminta alkaa siitä, mihin lain noudattaminen päättyy. Tarvitaan siis tekoja, jotka ovat lainsäädännön noudattamisen lisäksi myös eettisesti oikein.

Mutta mikä on sitten eettisesti oikein? Eettiset päätökset eivät ole yksiselitteisiä. Hyvänä esimerkkinä tästä ovat klassiset moraalikokeet: jos voisit nappia painamalla ohjata junanvaunun toisille raiteille, jottei se tappaisi radalla olevaa viittä ihmistä, tekisitkö sen? Entä jos tämä johtaisi vaunussa olevan yhden ihmisen kuolemaan? Mitä jos voisit pelastaa nuo radalla olevat viisi, mutta napin painamisen sijaan joutuisit omin käsin tönäisemään yhden ihmisen raiteille? Tai mitä jos voisit itsesi uhraamalla pelastaa kaikki kuusi? Mitä jos he olisivat aikuisten sijaan lapsia? Mitä jos he olisivat tuntemattomien lasten sijaan omiasi?

Eettisyydessä ei ole kyse siitä, voimmeko toimia tietyllä tavalla, vaan kysymys on siitä, pitäisikö meidän. Minkälainen yritys haluamme olla? Tämä vaikuttaa suoraan siihen, haluavatko ihmiset työskennellä meille, ostaa meiltä tai sijoittaa meihin.

Mutta kuinka sitten luodaan sellainen yrityskulttuuri, joka tukee eettistä käyttäytymistä, kannustaa oikein toimimiseen ja ehkäisee kohtalokkaiden harha-askelten ottamista? Löytääkseen tähän vastauksen meidän on ensin ymmärrettävä, miksi joskus asiat menevät pieleen.

Miksi eettiset säännöt eivät estä epäeettistä käyttäytymistä?

Kysyin kerran eräässä organisaatiolta sen työntekijöiltä, mitä yhtiön eettiset periaatteet heille merkitsevät. Olin yllättynyt kuinka moni vastasi seuraavasti: ”Eettiset periaatteet ovat kerran vuodessa tehtävä verkkokoulutus”. Muista: tätä vastausta et halua koskaan kuulla omassa yrityksessäsi!

Code of Conductit, eettiset toimintaperiaatteet, ja niiden kouluttaminen henkilöstölle ovat ilman muuta välttämättömiä eettisen ohjelman rakennuspalikoita, mutta ne ovat vain ensimmäinen askel. Valitettavasti ne nähdään usein ensisijaisesti oikeudellisina asiakirjoina, joiden tarkoituksena on laittaa rasti ruutuun ja suojella yritystä, mikäli työntekijä toimii väärin. Liian helposti kuittaamme työn tehdyksi, kun voimme merkitä henkilön koulutushistoriaan Code of Conduct -koulutuksen suoritetuksi. Tekninen osallistuminen koulutukseen ei vielä kuitenkaan takaa, että ihminen osaisi tai haluaisi toimia oikein todellisessa päätöksentekotilanteessa. Johdon ei pitäisi saada yhtään sen paremmin unta öisin huolehdittuaan muodollisen compliance-ohjelman olemassaolosta, mikäli se on tarkoituksellisesti sulkenut silmänsä siltä mahdollisuudelta, että todellisuudessa bisnestä tehdään harmaalla alueella.

Mutta mitä sitten on tapahtunut yrityksissä, joissa eettiset ohjeet ja compliance-ohjelmat eivät ole onnistuneet suojaamaan sitä skandaaleilta? Kyse on usein siitä, että viralliset ethics & compliance –ohjelmat eivät huomioi yrityksen epävirallista kulttuuria, joka ohjaa ihmisten ajatuksia ja toimia paljon enemmän kuin viralliset ohjeet ja säännöt.

Mikä on organisaatiossasi normaalia?

Pelkkä muodollinen compliance-ohjelman laatiminen ei muuta yrityskulttuurin peruselementtejä, kuten johtamistyyliä tai organisaation tai teollisuuden ”kirjoittamattomia pelisääntöjä”. Siksi ne eivät estä hyviä yrityskulttuureja siirtymästä vähitellen kohti toimintatapoja, jotka saattavatkin olla laittomia tai eettisesti arveluttavia. Tämän vuoksi moraalisesti hereillä olo on kriittinen osa johtamista. Meidän pitäisi olla jatkuvasti kykeneväisiä tarkastelemaan sitä, minkälaisia toimintatapoja meidän organisaatiossamme pidetään normaalina. Ovatko ne muuttuneet ajan kuluessa? Yksittäiset väärinkäytökset ovat vain pieni osa eettistä riskiä. Paljon suurempi riski liittyy yrityskulttuuriin. Pahimmillaan sen huonot ja epäeettiset käytännöt on rationalisoitu normaaleiksi, oikeutetuiksi yrityksen tai toimialan käytännöiksi.

Parhaimmissa compliance- ohjelmissa, joihin olen urani aikana törmännyt, tehdään itse ohjeiden lisäksi paljon muutakin työtä oikeanlaisen toimintakulttuurin ja käyttäytymisen edistämiseen. Loppujen lopuksi kysymys on yksinkertaisesta missiosta: luodaan ympäristö, joka tukee ihmisiä tekemään oikeita valintoja päivittäin. Kirjoittamattomien sääntöjen tulee olla linjassa kirjoitettujen kanssa. Jos sääntöjen kiertäminen on helpompaa kuin oikein toimiminen, emme voi odottaa kaikkien ihmisten toimivan eettisten pelisääntöjen mukaan. Jos voiton maksimointi on tärkeämpää kuin eettisten arvojen vaaliminen, jäävät arvot melkein aina kakkoseksi. Oikein toimiminen pitäisi tehdä ihmisille helpoksi – helpoksi saavutettavaksi olemassa olevin keinoin ja kannustimin.

Auttavatko compliance-ohjelmat toimimaan eettisesti oikein?

Yritysten compliance-ohjelmia rakennetaan sen varmistamiseksi, että yrityksessä noudatetaan sille relevantteja lakeja ja säädöksiä. Sinällään tässä näkökulmassa ei ole mitään vikaa, mutta kulttuurin kannalta ei ole aina helpointa myydä ihmisille tarinaa pelkästä lain noudattamisesta. Yrityksissä, joissa tapahtuu väärinkäytöksiä, on tyypillisesti ollut compliance-ohjelma, joka on keskittynyt lain noudattamisen varmistamiseen. Näissä compliance-ohjelmissa ei ole otettu riittävän vahvasti huomioon yrityskulttuurissa piileviä riskejä. Yrityskulttuurin ymmärtäminen onkin yksi toimivan compliance-ohjelman tärkeimpiä elementtejä.

Ajatellaanpa vaikka globaaleilla markkinoilla toimivaa yritystä, joka toimii sadassa maassa ja käyttää tuotteidensa jakeluun agentteja ja muita välikäsiä. Korruption riski on kontekstista tarkasteltuna merkittävä. Yritys voi compliance-ohjelmassaan hallita korruptioriskiä laatimalla korruption vastaiset ohjeistukset, kouluttamalla niitä aktiivisesti henkilöstölle pakollisen ja säännöllisen verkkokoulutuksen avulla, laatimalla kattavan due diligence -prosessin agenteille. Yrityksellä voi olla ilmoituskanavat väärinkäytösepäilyjen raportoimiseen ja ethics komitea, joka varmistaa ilmoitusten asianmukaisen käsittelyn.

Paperilla compliance-ohjelma voi siis näyttää täydelliseltä. Mutta tukeeko yrityskulttuuri ohjelman jalkautumista? Minkälaiset ovat Afrikan myynnistä vastaavan myyntiedustajan kannustimet? Kuinka selväksi hänelle on tehty ne edellytykset, joiden mukaan myyntiä pitäisi tehdä maassa, jossa korruptio on arkipäivää? Minkälaista läpinäkyvyyttä häneltä todellisuudessa odotetaan esimiesten suunnalta? Hän on varmasti käynyt korruption vastaisen koulutuksen, allekirjoittanut Code of Conductin ja tehnyt kaikki tarvittavat muodolliset compliance-toimenpiteet. Mutta jos hän ei halua, tai jos hän ei koe mahdolliseksi toimia eettisesti oikealla tavalla, on mahdollisuus korruptiolle merkittävä. Jos siis kirjoittamattomat säännöt eivät tue virallisia compliance-sääntöjä, voi näennäinen compliance-ohjelma tulla myöhemmin kalliiksi.

Houkutus on suuri sellaisen compliance-ohjelman laatimiselle, joka kattaa kaikki tarvittavat politiikat, koulutukset ja systeemit. Kirjoittaminen ja puhuminen compliancesta ja oikein toimimisesta on helppoa ja saa compliance-ohjelman kuulostamaan ja näyttämään hyvältä. Mutta toimiiko compliance ohjelma? Vastaus tähän kysymykseen löytyy yksinkertaisesti tarkkailemalla yksittäisiä toimijoita, päätöksiä, tekemisiä, tekemättä jättämisiä – eli kulttuuria.

Ennen kun siis lähdemme rakentamaan compliance-ohjelmaa siksi, että sen avulla varmistetaan, että lakeja, säännöksiä ja yleistä eettistä normistoa noudatetaan, pohdi löytyisikö sille jokin muukin olemassa olon tarkoitus. Voisiko compliance-ohjelman tavoitteena olla yrityksen arvojen mukaisen toiminnan varmistaminen, henkilöstön hyvinvointi ja tyytyväiset asiakkaat? Kun hoidat nämä hyvin, on todennäköisempää, että toiminta myös on lakien ja säännösten mukaista.

Kulttuuri syö compliance-säännöt aamupalakseen

Mieti hetki organisaatiosi compliance-ohjelmaa: Se koostuu kenties politiikoista, ohjesäännöistä, koulutuksesta, viestinnästä, ilmoittamiskanavasta, investigaatioprosessista ja niin edelleen. Mieti seuraavaksi organisaatiosi kulttuuria. Kohtaavatko nämä kaksi?

Kun kirjoittamattomat säännöt – eli kulttuuri – näyttävät eri suuntaan kuin viralliset compliance-säännöt, kummat ihminen todennäköisemmin valitsee tullessaan eettisesti haastavan tilanteen eteen? Ei niitä compliance-sääntöjä. Siksi meidän on panostettava tietoiseen kulttuurin ymmärtämiseen ja johtamiseen.

Skandaaleissa harvoin on kyse yksittäistapauksesta, jossa yksi tyyppi olisi toiminut omin päin epäeettisesti irrallaan muusta todellisuudesta. Kyllä, näitäkin tapauksia on, ja ei ole olemassa kontrollijärjestelmää, joka ehkäisisi kaikki tahalliset väärinkäytökset. Valtaosa väärinkäytöksistä ja kyseenalaisista toimintatavoista syntyy kuitenkin kontekstissa, jossa yrityskulttuuri edesauttaa niiden syntymistä, taikka ehkäisee niiden paljastumista. Toisin sanoen, terveen yrityskulttuurin avulla on mahdollista ehkäistä ja havaita eettiset ongelmat ja compliance-rikkomukset, jotka pahimmassa tapauksissa voivat koitua yrityksen kohtaloksi.

Sanoista toimintaan – toiminnasta muutokseen

Pelkkien juhlapuheiden aika on siis ohi. Jos haluat aidosti johtaa organisaatiotasi eettisillä arvoilla, on sinun tehtävä kaikkesi, että arvot myös elävät arjessa. Sillä organisaatiosi kulttuuri kertoo ihmisille todelliset toiminnan pelisäännöt. Kulttuuri ohjaa ihmisten arkea voimakkaammin kuin yksikään kirjallinen ohjesääntö tai virallinen compliance-ohjelma. Näitä kirjoittamattomia sääntöjä eivät tyypillisesti työntekijät itse keksi, vaan ne valuvat ylhäältä alas.

Esimerkin voima on kulttuurin keskeisiä rakennuspalikoita, ja siksi johdon ja esimiesten merkitys eettisen kulttuurin rakentamisessa on kiistaton. Jos vaikka organisaatiossa vallitseva käsitys on se, että tehokkuus ja tuloksen tekeminen ovat tärkeämpiä kuin inhimillisyys, siirtyy tämä ajatus nopeasti eteenpäin johdolta työntekijöille ja taas työntekijöiltä asiakkaille. Tämä harmillisen yleinen tarina on puhuttanut viimeksi muun muassa hoiva-alalla. Surullisia esimerkkejä löytyy myös pankkimaailmasta ja autoteollisuudesta: Mitä veikkaat, miltä Danske Bankin tai Volkswagenin compliance-ohjelmat ovat näyttäneet paperilla?

Johtajien ja esihenkilöiden tekemisillä ja sanomisilla (ja tekemättä tai sanomatta jättämisillä) on siis valtava vaikutus kulttuuriin – halusivatpa he sitä tai eivät. Ongelmana usein on se, että johdolla on agendallaan sata asiaa, ja aina ei yksinkertaisesti ole aikaa pysähtyä miettimään toiminnan eettisyyttä. Siksi onkin erityisen tärkeää, että oikein toimimisen kulttuuri (ei kirjalliset säännöt) ohjaavat toimintaa.

Meillä on tapana ajatella, että eettiset ongelmat eivät koske meitä, vaan niin tapahtuu vain naapurissa. Todellisuudessa yksikään organisaatio tai sen johtaja ei ole suojassa eettisiltä ongelmilta. Eettiset ristiriidat ovat osana jokaisen johtajat arkea. Näiden tunnistaminen on ensimmäinen askel eettisen organisaatiokulttuurin rakentamisessa.

[1] https://www.worldsmostethicalcompanies.com/

Haluatko kuulla lisää? Tutustu uunituoreeseen kirjaani Oikein toimimisen kulttuuri – Johtajan opas eettisen organisaation rakentamiseen.

PS. Kirjani julkkareita juhlitaan 5.12 Helsingissä. Laita viestiä jos pääset mukaan!

Niina Ratsula

Code of Conduct Company Oy

Business Ethics Advisor

Niina Ratsula on yrittäjä, ammattipuhuja, tietokirjailija ja tuleva kauppatieteiden tohtori. Niinalla on taustalla pitkä kansainvälinen ura Kemiran ja Nokian palveluksessa. Vuodesta 2018 Niina on auttanut yrityksiä eettisesti kestävän liiketoiminnan ja työkulttuurin kehittämisessä Code of Conduct Companyn perustajaosakkaana ja Nordic Business Ethics -hankkeen toisena perustajana.