Johtaminen on sata prosenttia käytäntöä
Johtaja istui kotonaan toisella puolen ruokapöytää ja kuunteli, mitä havaintoja olin tehnyt. Hänen johtamassaan yrityksessä ja hänellä itsellään oli meneillään kriisi. Kun hän oli kolmannen kerran tunnin sisään purskahtamassa itkuun, kysyin:
– Sinä pelkäät jotakin?
– Kyllä, sitä että en jaksa enää, hän vastasi.
Vuoden kuluttua hänen yrityksensä oli taas voitollinen ja isommat vauriot ehdittiin välttää.
Jokainen kriisiin joutunut johtaja on erilainen. Yksi on joutunut tilanteeseen lähes ilman omaa syytään, toinen taitamattomuuttaan ja kolmas väsymyksen vuoksi. Syitä voidaan spekuloida, mutta kriisissä olevassa yrityksessä ollaan usein tilanteessa, jossa ainoa keino on mennä eteenpäin tai sammuttaa valot. Ei ole sitä luksusta, että katsellaan ja odotellaan, koska jokainen päivä voi viedä tilannetta entistä pahemmaksi ja lopulta johtaa täydelliseen epäonnistumiseen.
Muistan reserviupseerikoulusta yhden tähän sopivan anekdootin.
Jos joukkosi on joutunut vihollisen piirittämäksi, huonokin päätös voi säästää edes muutaman, hyvä päätös säästää suurimman osan tai jopa kaikki, mutta päättämättömyys johtaa varmaan tappioon. Joko vankeuteen tai kuolemaan.
Julmaa tekstiä, mutta valitettavasti totta ihan tavallisessa elämässä. Tiedän omakohtaisesti, mitä tarkoittaa, kun oma toimintakyky laskee tasolle, jossa odottaa vain armonisku. Se on tila, jossa aivot eivät enää toimi eikä mikään tunnu miltään.
Kriisissä ei ole muuta keinoa kuin pakottaa itsensä liikkeelle, ja se pakottaa johtajan kasvamaan senttejä päivässä. Mitä paremmat valmiudet johtajalla on teoreettisesti ja kokemuksen kautta, sitä paremmat mahdollisuudet hänellä on onnistua.
Katse kääntyy oleelliseen
Kun tapaan johtajia ja mietin yhdessä heidän kanssa kriisien ratkaisuja, tilanteesta riippumatta ratkaisuun sisältyy muutama elementti. Ehkä hieman vaihtelevilla keinoilla toteutettuna, mutta idea on sama.
Ensimmäinen asia on varmistaa, että luodaan suunnitelma, jolla johtajasta saadaan nopeasti toimintakykyinen. Tässä oletuksena, että johtaja ei joudu jäämään sairauslomalle. Toimintakyky saadaan aikaiseksi sillä, että hän löytää keinoja ottaa asioita haltuun yksi kerrallaan. Vaikka hoitaa palaveri läpi kunnolla.
Toinen asia on se, että johdon ja henkilöstön välille on saatava keskustelu ja kunnioitus. Valitettavan usein käy niin, että johtaminen on jo ennen kriisiä ajautunut tilanteeseen, jossa henkilöstön arvostus johtajia kohtaan on laskenut, vaikka heille ei siitä ole suoraan sanottu. Siksi pitää löytää tapa, jolla johtaja ja henkilöstö näkevät toisensa yhtä tärkeinä ja haluavat toistensa parasta.
Kolmas asia on se, että yksittäisiä vinossa olleita asioita pistetään suoraan siinä järjestyksessä kuin se vain parhaiten toimii. Välillä voidaan laittaa pikkuasioita nopeasti ja siinä sivussa vähän isompia hitaasti. Jokainen pienen asian kuntoon saaminen on myös mahdollisuus kasvattaa luottamusta takaisin.
Asioiden kuntoon laittamisessa on erittäin tärkeää, että henkilöstö saadaan mukaan. Että he eivät ainoastaan ota vastaan uusia parempia juttuja, vaan myös saavat itse mahdollisuuden tehdä asioita paremmin.
Neljäs asia on huolehtia siitä, että myös henkilöstö jaksaa. Joissain tapauksissa kriisit ovat johtaneet siihen, että työpaikalla tehdään rutosti ylitöitä, ja pahimmillaan ne jäävät vain muutaman niskoille. Se voi johtaa siihen, että johtajan tullessa itse kuntoon, työntekijät ovat sairaslomalla.
Oleellisen kautta kirkastuu, mikä johtamisessa lopulta on tärkeää
Johtamisen kehittämiseen on monia hyviä työkaluja ja menetelmiä, jotka perustuvat usein johonkin tutkimustietoon. Omien havaintojeni perusteella ja itse läpikäymäni tutkimustiedon valossa, ei ole nimettävissä universaaleja johtamisen peruskiviä, joiden avulla varmasti onnistuu. Jos johtamisen tutkimuksia vertaa keskenään, huomataan, että kymmenestä asiasta viisi voi olla yhteisiä. Se tarkoittaa käytännössä sitä, että yhteen tutkimukseen tukeutuva saattaa luulla viittä siinä olevaa asiaa oleelliseksi, vaikka ne ovat olleet sitä vain siinä tutkimuksessa.
Aika harvalla on aikaa ja viitseliäisyyttä verrata tutkimuksia ja käytännön kokemuksia keskenään. Se olisi kuitenkin hyvin tärkeää siksi, koska sillä sekä säästetään johtamisen kehittämiseen käytettävää aikaa että voidaan pistää panoksia juuri niihin hyödyllisimpiin asioihin.
Itse olen löytänyt tutkimuksia vertailemalla vahvistusta esimerkiksi neljän kehittämisalueen huomioimiselle.
- Kiinnittämällä huomiota siihen, että ihmiset saavat sopivan määrän vapautta tehdä oman työnsä kunnolla.
- Heitä tuetaan silloin, kun he tarvitsevat apua, mutta ei lähdetä päsmäröimään, jos siihen ei ole tarvetta.
- Heille asetetaan selkeitä tavoitteita, joissa on vieläpä realismia.
- Keskitytään kehittämään ihmistä sen työntekijän ja johtajan sisällä.
Listasta huomaa, että minun neuvoni johtamisen kehittämiseen ovat hyvin ihmiskeskeisiä. Tottakai tarvitaan toimintatapoja, tarvitaan hyvä suunnitelma ja paljon työtä. Mutta jos ihmiset eivät kykene tekemään sitä, mihin heillä on kyvyt, on se kaikki tekeminen ja jokainen suunnitelma sellaista, että ei siitä mitään ylistyslauluja lauleta.
Samaan aikaan kun toivon, ettei kukaan joudu kriisiin. Ajattelen, että jos johtamista voisi harjoitella niin, että saisi simuloitua kaikki tunteet ja teot todentuntuisesti, saattaisi se muuttaa radikaalisti myös yleistä keskustelua johtamisesta.
Pasi Sillanpää
Kuudes Aisti Oy
Strategisti
Strategiatyön ja markkinoinnin ammattilainen Pasi Sillanpää tuntee erottuvien strategioiden ja markkinointikonseptien lainalaisuudet. Hän tuntee strategiatyötä tiedon jalostamisesta ja päätöksenteon kautta toimeenpanoon. Pasi sekä auttaa yrityksiä tekemään parempia päätöksiä ja johtamaan muutosta että puhuu ja kirjoittaa aktiivisesti aiheen ympäriltä.
Lisää vaikuttajalta Pasi Sillanpää
Lisää kategoriasta Johtaminen
